Mihai Titu

MihailȚÎȚU
Managementul Inovării
Suport de curs
Sibiu, 2009
4.
. TIPURI DE INOVARE INDUSTRIALĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MODERNE
22
5. CAPITALUL INTELECTUAL
27
6. TEHNICI DE CREATIVITATEŞI INOVARE
31
6.1 Metode intuitive
31
6.1.1 Metoda Brainstorming (asaltul de idei)
31
6.1.2 Metoda Delphi
34
6.1.3 Sinectica – Metoda Gordon
35
6.1.4 Reuniunea Phillips 66
36
6.1.5 Discuţia în Panel
36
6.1.6 Brainwriting sau Meoda 6.3.5.
36
6.2 Metode analitice
39
6.2.1 Metoda listelor de control
39
6.3 Metode de lucru asociative
41
6.3.1 Metode de asociere forţată a ideilor
41
6.3.2 Metode de asociere liberă a ideilor
42
6.4 Metode fundamentale de concepţie
43
7
7.
. CUNOAŞTEREA CA PERSPECTIVĂ
48
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
60
3
CAPITOLUL 1
INOVAREAȘI UNIUNEA EUROPEANĂ
Viaţa organizaiilor confirmă faptul că demersurile creative sunt căi noii mai bune de
cretere a eficieneii eficacităţii.
Procesul de inovare sau, pe scurt, inovarea este o succesiune de activităţi pe care le
desfăşoară conducerea unei organizaii pentru a realiza produseşi servicii noi, destinate vânzării.
În acelaşi timp, tot în categoria proceselor de inovare sunt cuprinseşi activităţile:

de extindere a pieţelor;

de îmbunătăţire a funcţionării aprovizionării, a proceselor de producţie, a întreţinerii
echipamentelor, a canalelor de distribuţie, a service-ului;

de perfecţionare a activităţilor administrativeşi de conducere a firmei.

Orice schimbare realizată în firmă cu scopul de a îmbunătăţim, situaţia ei economică, poziţia ei pe piaţă, condiţiile de muncă ale personalului, protejarea mediului înconjurător, constituie parte integrantă a procesului de inovare

Din această încercare de a redefini inovarea în condiţiile economice actuale, rezultă nevoia schimbării opticii personalului firmei faţă de inovare, dar mai ales modul de a privi inovarea al celor care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al managerilor ei.
Din propunerea de definiţie a inovării prezentată mai sus, se poate uşor constata legătura
directă care există între activităţile de inovareşi cele de marketing ale unei firme.
Astăzi, nevoia schimbării este reprezentată de:
optica personalului firmei faţă de inovare;
modul de a privi inovarea al celor care răspund direct de prosperitatea firmei, adică, al
managerilor ei.
Înnoirea produselorşi a pieţelor pe care sunt acestea distribuite nu sunt suficiente; mai
trebuie schimbate:
 procesele tehnologice;

metodele de muncă;
relaţiile de muncă;
relaţiile firmei cu exteriorul ei, în special cu acţionarii, cu finanţatorii, cu furnizoriişi, nu
în ultimul rând, cu clienţii.

Schimbarea acestor procese o vom numi inovarea proceselor, adică, îmbunătăţirea tuturor proceselor care se desfăşoară într-o firmăşi pe care le vom numi procesele afacerii. Acestea sunt cele care asigură supravieţuireaşi dezvoltarea firmei. Motivul este simplu, firma formează o entitate
4
care funcţionează într-un mediu datşi ea trebuie privităşi condusă ca un întreg.

Orice schimbare care se doreşte a fi făcută, pentru a fi acceptată de personalul firmei, trebuie să fie precedată de o acţiune de sensibilizare si de o acțiune de informare a oamenilor, mai ales că o schimbare, oricât de nesemnificativă ar fi ea, reprezintă o investiţie, adică, se cheltuiesc bani în prezent, pentru un câştig potenţial în viitor.

Finanţatorii, de regulă, acceptă cu dificultate cheltuirea unor sume de bani pentru câştiguri care pot să nu mai vină niciodată. Din acest motiv, înainte de a introduce inovarea ca politică permanentă a firmei, prima acţiune constă în modificarea culturii organizaţionale existente. Acest lucru trebuie făcut pentru ca întregul personal să accepte asumarea risculuişi nu numai managerii ei, iar acesta trebuie să devină modul obişnuit de lucru al firmei, pe mai departe. O astfel de firmă poartă numele defirmă inovativă.
Firmă inovativă înseamnă:

introducerea inovării ca politică permanentă a firmei;

modificarea culturii organizaţionale existente;

asumarea riscului de către întregul personalşi nu numai de către managerii ei, iar acesta
trebuie să devină modul obişnuit de lucru al firmei, pe mai departe.
Seştie de mult timp că dacă nu rişti, nu câştigi, dar majorităţii oamenilor nu le place riscul
şi-l acceptă cu dificultate. Mai ales că la noi în ţară zeci de ani nu a fost cultivat acest mod de a
gândişi acţiona.

De regulă, din zece oameni, numai unul sau doi acceptă riscul. La noi, însă, din zece cu greu găsim pe cineva care să-şi asume un risc, oricât de mic ar fi el.Şi asta fără să mai vorbim de dificultatea cuantificării acestui risc, ca în raport cu mărimea lui, să se poată decide dacă este sau nu acceptabil.
Competitivitatea pe bază de inovare a economiei româneşti în contextul Strategiei de la
Lisabona este un studiu finanţat de Institutul pentru o Societate Deschisă (OSI Budapesta) în cadrul
proiectului “Costurişi beneficii ale integrării României în Uniunea Europeană”, coordonat de
Centrul Român de Politici Economice.
Strategia de la Lisabona
În martie 2000, Consiliul European de la Lisabona a enunţat obiectivul ca până în 2010,
Europa să devină cea mai competitivăşi dinamică economie bazată pe cunoaştere din lume:

capabilă de creştere economică susţinută;

cu locuri de muncǎ mai multeşi mai bune;

o extraordinară coeziune socială.
Scopul strategiei de la Lisabona este de a ajuta Europa să recupereze decalajul faţă de
5
Statele Unite. Economia bazată pe cunoaştere este un concept mai larg, care integrează inovaţia,
societatea informaţionalăși capitalul uman.
România are cel mai scăzut index de competitivitate în comparaţie cuţările UE darşi cu
ţările nou integrate. Presiunea competiției de pe piața interna europeana, ținând cont de decalajul
existent, va fi enorma.Ţinând cont căşi Uniunea este oţintă în mişcare, obiectivul convergenţei
necesită o transformare accelerată.
Recuperarea decalajului

Recuperarea decalajului riscă să se realizeze într-un ritm foarte lent, presupunând stagnarea valorilor europeneşi rate susţinute de creştere pentru România, sunt necesari între 5şi 10 ani pentru recuperarea decalajului.

Un scenariu mai realist, presupunând curbe de învăţare (perioade de timp necesare asimilării know-how-ului)şi o dinamică mai probabilă a valorilor europene, ar însemna o durată de recuperare a decalajului de peste 20 de ani.
Procesul de inovare antreneazǎ cinci elemente:
1. sistemul de cercetare (producţia de cunoaştere);
2. companiile inovative, motoarele (liderii) inovǎrii, întreprinderile care transformǎ

cunoaşterea în produse destinate pieţei;
3. infrastructura de inovare;
4. capitalul disponibil pentru inovareşi canalele de finanţare;
5. resursele de muncǎşi serviciile educaţionale (capitalul uman).
Problemele majore ale României

apariţia de centre de inovare în cadrul sistemului de cercetare este lentǎ;
cercetarea privatǎ reprezintǎ numai 20% din cercetarea totalǎ;
cercetarea publică este afectată de birocraţie, lipsă de iniţiativă şi activitate slabă de
marketing;
participarea redusă a sectorului privat la activitatea de cercetare-dezvoltare relevăşi lipsa
antreprenoriatului specific în domeniul cercetării;
mare parte a economiei româneşti se bazează pe utilizarea extensivă a factorilor de
producţie;
majoritatea organizațiilor produc bunuri sau servicii ce au fost concepute înţări mai
avansate;
tehnologia se asimilează prin importuri, investiţii străine directeşi imitare;
firmele autohtone nu au un rol important în lanţul de valoare, concentrându-se pe asamblare,
6
producţie intensivă în muncăşi extragerea de resurse;
exporturile româneşti continuă să fie dominate de exporturile de produse de joasă
tehnologie, puternic bazate pe forţa de muncă de calificare redusă sau medie (75,6% din
exporturile totale);
înclinaţia companiilor către inovare este foarte redusă. Stadiulşi modelul actual de
dezvoltare al economiei româneşti nu a împins firmele româneşti către o funcţionare
orientată pe cercetareşi dezvoltare;
nivelul redus al inovării este tras de estimarea privind nivelul redus al difuzării de inovare.

Eşecul în diseminarea de cunoaştere se reflectă în poziţia României ca fiind una dintre puţineleţări producătoare de mai multă inovare bazată pe cercetare decât este capabilă să difuzeze. Tendinţa de actualizare tehnologică a economiei româneşti este redusă;

sistemul de cercetare este sub-capitalizat;
infrastructura de cercetare a devenit uzatǎmoral;
 numǎrul companiilor active (sub 20 la 1.000 de locuitori) este încă scăzut faţă de 45-
50/1.000 de locuitori în UE;

crearea reţelelor de afaceri este încǎ în desfǎşurare;
imaginea întreprinzătorului este încă defavorabilă;
ponderea populaţiei tinere în România este mai mare decât media europeană, dar fenomenul
de îmbătrânire a început să apară;
nivelul sărăciei este ridicat;
cererea internă nu este sofisticată, iar gradul de sofisticare al cumpărătorilor locali de
produseşi tehnologii este redus;
 firmele absorb prea puţină tehnologie, iar 75% din populaţie consideră că veniturile pe care
le deţine sunt suficiente doar pentru acoperirea cel mult a necesităţilor imediate;
pe pieţele internaţionale, exportatorii români concurează cel mai mult pe costuri;
ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în PIB poziţioneazǎ România pe ultimul loc
din Europa, cu o tendinţǎ puternicǎ de divergenţǎ faţǎ de media UE – 15. Măsurile de
austeritate bugetară au influenţat negativ cheltuielile de cercetareşi dezvoltare;
Deşi prin Agenda Lisabona Uniunea Europeanǎ a fixat un obiectiv ca sectorul privat sǎ

acopere 2/3 din finanţarea cercetării, dezvoltăriişi inovăriişi numai 1/3 sǎ fie acoperit de stat, este destul de improbabil ca finanţarea privatǎ sǎ creascǎ mult mai rapid decât cea de stat;
Educaţia românească este prea puţin orientată spre aplicare. Există serioase semne de
întrebare privind abilitatea sistemului de educaţie de a transfera cunoaştere practică, gata de
a fi aplicată, fapt corelat cu un nivel scăzut al spiritului antreprenorial;
7
Companiile nu sunt conştiente de importanţa pregătirii permanente. Mai puţin de 5% din
forţa de muncă din România a participat la forme organizate de pregătire permanentă. Cu
toate acestea, 16% dintre români au realizat o pregătire autodidactă.
Prezenţa cererii potenţiale presupune:

o populaţie tânărăşi educată;

putere de cumpărare;

un nivel ridicat de dezvoltare umană;

înclinaţia către investiţii a mediului de afaceri.
Un antreprenoriat modern, orientat către inovare presupune:

conştientizarea nevoiişi utilităţii inovării;

managementul inovǎrii;

adoptarea tehnologiei informaţiilorşi comunicaţiilor respectiv a tehnicilor de comerţ
electronic.
Punctele tari ale companiilor mari rezidă în resurse, iar ale celor mici, în flexibilitate.

Start-up-urile sunt prin excelențǎ inovative. Firmele noi aduc idei noi. Firmele cu tradiţie pe piaţǎ pot beneficia de pe urma experienţei trecute, fiind deci mai mature atunci când se decid sǎ inoveze.
Start-up-urile sunt organizații inovative cu o vechime de max. 3 ani, care implementează
(producşi comercializează pe piaţă) rezultatele obţinute din activităţi de cercetare.
Spin-off-ul este o companie nou creată, de un grup de cercetare dintr-o instituţie publică de
cercetare sau universitate, pentru a produceşi comercializa propriile rezultate CD.
Provocări pentru managerii organizaţiilor româneşti:
să încerce sǎ asigure o mai mare flexibilitate în cazul companiilor mari;
să încerce sǎ compenseze lipsa resurselor prin crearea de clustereşi cooperare în cazul celor
mici;

să înţeleagă rolului forţei de muncă înalt calificateşi al relaţiilor de muncă participative;
gestiunea intangibilelor;
acceptarea cunoaşterii ca principală sursă de avantaj competitiv;
prezenţa on-line a firmei.
Clusterele sunt reţele flexibile care completează reciproc organizațiile micişi cele mari
precum instituţiile de cercetare, de dezvoltare, de calificareşi centrele de competenţă, care datorită
interconexiunilor de livrareşi a legăturilor de cooperare îşi cresc productivitatea.
Michael Porter:„Clusterele sunt concentrări geografice de instituţiişi companii
interconectate, dintr-un anumit domeniu. Clusterele cuprind un grup de industrii înruditeşi alte
entităţi importante din punct de vedere al concurenţei. Acestea includ, spre exemplu, furnizori de
8

input-uri specializate, cum ar fi componente, maşinişi servicii, sau furnizori de infrastructură specializată. De multe ori, clusterele se extind în aval către diverse canale de distribuţieşi clienţişi lateral către producători de produse complementareşi către industrii înrudite prin calificări, tehnologii sau input-uri comune.

În sfârşit, unele clustere includ instituţii guvernamentaleşi de alte tipuri – precum universităţi, agenţii de standardizare, think tank-uri, furnizori de instruire profesionalăşi patronate – ce asigură instruire specializată, educaţie, informaţie, cercetareşi suport tehnic. ”
A construi o economie bazată pe cunoaştere a devenit un scop raţional pentru orice stat.
Acesta reprezintă drumul către:

competitivitate;

creştere;

prosperitate economică.
Fără acţiunişi politici hotărâte, România va avea nevoie de aproximativ 80 de ani pentru a
atinge venitul per capitală din EU.

O creştere sustenabilă poate fi realizată prin investiţiişi asigurarea stabilităţii mediului macroeconomic, dublate de progresul tehnic, care amplifică valoarea capitaluluişi a forţei de muncă. Din păcate, actualul nivel de inovare din Romania pune în pericol competitivitatea generală a companiilorși capacitatea acestora de a supravieţui integrării în UE.
Inovarea presupune capacităţi specifice:

de a sesiza oportunităţile oferite de piaţă în corelaţie cu evoluţiile tehnologice;
de a identifica soluţiile tehnice;
de a evalua raportul costuri-beneficiişi riscurile presupuse;
de a identifica resursele necesare;
de a accentua rolul tehnologiei informaţiilorşi comunicaţiilorşi al persoanelor cu înaltă
calificare, abilităţi care să fie câştigate la nivelul angajaţilor, managerilor sau să fie
încorporate în organizarea firmei.

Programului Operaţional Sectorial (POS) Competitivitate, are drept scop creşterea productivităţii firmelor dinţările intrate recent în Uniunea Europeană (UE)și reducerea decalajului faţă de productivitatea medie existentă în UE. Obiectivul final al POS Completivitate este obţinerea unei creşteri medii anuale a produsului intern brut (PIB) pe angajat de 5,5%, ceea ce va însemna atingerea a 55% din productivitatea actuală a UE, până în anul 2015.
Obiectivele specifice ale acestui POS sunt transpuse înşase axe prioritare. Dintre ele
primele două, se referă direct la inovare:
 Axa prioritară 1: Sistem de producţie inovativ;
 Axa prioritară 2: Cercetare, dezvoltare tehnologicăşi inovare pentru competitivitate.
9
Europa câştigă teren în faţa Statelor Unite în domeniul inovării

Începând din 2003, diferenţa dintre nivelurile de inovare ale Uniunii Europeneşi, respectiv, Statelor Unite, scade de la an la an, conform unui raport din 2006. Potrivit ultimei versiuni a „tabloului de bord al inovării europene”, pe primele locuri se află danezii, finlandezii, germaniişi suedezii, care s-au afirmat astfel ca lideri mondiali în domeniu.

De asemenea, raportul a evidenţiat rezultate extraordinare în materie de învăţare pe toată durata vieţii; gradul cel mai ridicat de participare se înregistrează în Suedia (35%), în comparaţie cu media europeană de 11%.

Publicat de un institut de cercetare din Maastricht, tabloul de bord stabileşte un clasament al economiilor din 34 deţări, pe baza unui set de 25 de indicatori, printre care educaţia, investiţiile în tehnologii moderne, cheltuielile pentru cercetareşi dezvoltareşi numărul de brevete acordate.
Raportul identifică patru grupuri principale:
Lideri în domeniul inovării: Suedia, Elveţia, Finlanda, Danemarca, Germaniaşi
Japonia;
 Ţări aflate la nivelul imediat următor: Regatul Unit, Islanda, Franţa,Ţările de Jos,
Belgia, Austria, Irlanda, Statele Unite;
 Ţări care recupereazădiferenţa: Slovenia, Republica Cehă, Lituania, Portugalia,
Polonia, Letonia, Grecia, Bulgaria, Cipruşi România;
Ţări rămase în urmă: Estonia, Spania, Italia, Malta, Ungaria, Croaţiaşi Slovacia.
Activitatea de inovare
Rezultatele cercetării statistice de inovare din România pentru perioada 2004-2009 arată că:

 o întreprindere din cinci a inovat produse ori/şi procese;
în industrie sunt mai multe întreprinderi inovatoare decât în sectorul serviciilor;
întreprinderile mai mari sunt mai inovative decât cele micişi mijlocii;
din totalul cheltuielilor pentru inovare, ponderea cea mai mare o deţin cheltuielile cu
achiziţia de maşini, echipamenteşi software;
din numărul total de întreprinderi inovative, 19% au declarat realizarea inovării prin
cooperare;
principalele efecte ale inovării sunt îmbunătăţirea calităţii bunurilor sau serviciilorşi
creşterea capacităţii de producţie.
Metode-cheie prin care factorii decizionali regionali pot contribui la capacitatea de inovare a
Uniunii:
accesul egal la educație;
10

utilizarea internetului in domeniulștiințific, economic, juridic si administrativ;
consolidarea drepturilor de proprietate intelectuala;
intensificarea cooperării transfrontaliere in domeniul academic si de afaceri.

După cum menţionează un raport al lui Mieczyslaw Edmund Janowski (UEN, PL), adoptat la Bruxelles, inovarea în cadrul Uniunii Europene trebuie înţeleasă ca un proces dinamicşi interactiv, care implică diverşi actori.Parlamentul consideră că investiţia poate deveni un instrument vital de dezvoltare atunci când se aplică politici adecvateşi se sprijină măsuri de încurajare a creşterii economice.

Deşi în toată lumea bugetele de inovare ale marilor companii sunt imense, în România situaţia stă exact pe dos. Conform unui studiu recent, doar o cincime dintre firmele autohtone investesc în această direcţie, mulţumindu-se să utilizeze tehnologiişi metode deseori depăşite.

Una dintre iniţiativele luate de autorităţi în acest sens a venit din partea Agenţiei Naţionale pentru IMM-uri, care a pus la bătaie câteva zeci de milioane de euro pentru proiecte de dezvoltare. Mulţi dintre aceşti bani se vor duce exact spre firmele care vor prezenta proiecte ceţin de investiţii în inovare.
Fig. 1.1 Eurostat: în România doar 20% din companii investesc în cercetare-inovare
Un studiu Eurostat, dat publicităţii pe 22 februarie 2008, arată că peste 40% dintre
organizațiile europene sunt activ implicate în procesul de inovare, în special în colaborare cu clienţii
şi furnizorii, mai degrabă decât cu universităţile şi institutele publice de cercetare.

Dintre statele membre cel mai mare procent de firme care au raportat activitate de inovare se află în Germania, 65% din companii, urmată de Austria, 53%, Danemarca, Irlandaşi Luxemburg, cu 52%, Belgiaşi Suedia cu aproximativ 50%.
11

România este trecută în studiul Eurostat la categoria „cele mai puţine companii care investesc în inovare”. Înţara noastră inovarea este o preocupare a numai 20% dintre companii. Doar în Bulgariaşi Letonia există un procent mai mic decât cel românesc.
România are o strategie pentru dezvoltarea inovării – motor al economiei bazate pe
cunoaştere.

Strategia se referă la perioada 2007-2013 - acesta este primul document strategic naţional, integrat pentru cercetare-dezvoltareşi inovare. Strategia valorifică rezultatele unui exerciţiu amplu, unic până acum în societatea românească, de comunicareşi negociere între principalii actori interesaţi de sistemul CDI. Metoda integrează atât interesele naţionale ale României câtşi priorităţile comunitare, din Strategia de la Lisabona, prin care Uniunea Europeană îşi propune recuperarea decalajelor de creştere economică faţă de Statele Unite.
Strategia Naţională în domeniul Cercetării-Dezvoltăriişi Inovării
Adoptarea Strategiei Naţionale CDI face parte din eforturile:
de dezvoltare a României;
de racordare la obiectivele Agendei Lisabona;
de transformare a domeniului Cercetare Dezvoltareşi Inovare într-un motor al creşteriişi
ocupării.
Pe fondul unei majorări a cheltuielilor publice cu cercetarea-dezvoltarea până la 1% din PIB
în 2010, Strategia are în vedere:
o antrenare corespunzătoare a investiţiei private în domeniu;
o creştere a impactului asupra creării de cunoaştere, competitivităţii economiei româneştişi
calităţii sociale.
Prin lansarea Strategiei Naţionale în domeniul Cercetării-Dezvoltăriişi Inovării, România îşi
prezintă decizia politică de a construi o economie:

bazată pe cunoaştere;

deschisă valorilorşi competiţiei internaţionale;

care să asigure o dezvoltare armonioasă economicăşi socială.

Strategia are ca obiectiv recuperarea decalajelor existente faţă de nivelulţărilor europeneşi pregăteşte sistemul de CDI din România pentru a-şi identificaşi consolida, prin deschidere internaţională, parteneriatşi competiţie, acele zone în care România poate să exceleze.
Obiectivul aceste strategii este dublarea ponderii firmelor inovative până în 2013
Strategia Naţională CDI urmăreşte maximizarea impactului benefic al investiţiei publice în
CDI. Efectele directe sunt asupra performanţelor sistemului CDI, printreţintele stabilite fiind:
creşterea de zece ori a numărului de brevete europene deţinute de români în 2013 faţă de
12
2003;

triplarea numărului de brevete înregistrate de OSIM în 2013 faţă de 2006;
dublarea ponderii firmelor inovative în 2013 faţă de 2004;
triplarea numărului de cercetători până în anul 2013;
descreşterea mediei de vârstă a cercetătorilor sub 40 de ani.
CIP – Programul Cadru pentru Competitivitateşi Inovare 2007-2013
Prezentare
Parlamentul European a adoptat de curând ,,Programul Cadru pentru Competitivitateşi
Inovare (CIP)", pentru care Uniunea Europeană va aloca în perioada 2007-2013 suma de 3,6
miliarde de Euro.
Obiectivul principal al CIP îl constituie stimularea investiţiilor în inovare, pornind de la
premisa căîndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona necesită desfăşurarea de activităţi
economice – indiferent de sector – cu o valoare adăugată cât mai ridicată.
Acest program se adresează întreprinderilor din industria inovatoareşiîn mod special
IMM-urilor - având în vedere ponderea acestora în Uniunea Europeanăşi dificultăţile întâmpinate

în exploatarea economică a rezultatelor din cercetare–dezvoltare – IMM- urile vor beneficia de sprijin din partea UE sub diverse forme, pentru investiţii în inovareşi creşterea numărului de locuri de muncă.
Obiectivele specifice ale Programului Cadru pentru Competitivitateşi Inovare (CIP) sunt:

Creştereaşi întărirea competitivităţii organizațiilor, în special a IMM-urilor;
Promovarea tuturor formelor de inovare, inclusiv a eco-inovării;
Accelerarea dezvoltării durabile, competitiveşi inovative, care să includă Societatea
Informaţională;
Promovarea eficienţei energeticeşi utilizarea noilor surse de energie neconvenţională în
toate sectoarele, inclusiv în sectorul de transporturi;
Introducerea de tehnologii care să asigure protecţia mediului ambiental;
O mai bună utilizare a tehnologiilor informaţionaleşi de comunicaţii.
13
CAPITOLUL 2
ORGANIZAȚIILE MODERNEŞI PROCESUL INOVĂRII
Creativitateşi inovare

Creativitatea reprezintăcapacitatea de a identifica legături noi între elemente aparent fără
legătură între ele. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutateşi ea este
punctul de plecare a inovării.

Inovarea industrialăse defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou până
la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă.
Distincție între creativitateşi inovare:

Creativitatea - o generare de noi idei;

Inovarea - o traducere a ideilor în noi produse, servicii, sau metode de producţie.
Deosebire esenţială între creativitateşi inovare:
prima aduce idei;
a doua le transformă în valori materiale.
Primul termen reprezintă un proces strict mental, cel de al doilea este o afacere ca oricare
alta, care comportă riscurişi are nevoie de bani pentru a fi demaratăşi susţinută.
Transformarea ideii în produs este un proces îndelungat de cercetare, care cere resurse
numeroaseşi, în special, timp.
Iatăexplicaţia pentru care activitatea de inovare are nevoie:

de o concepţie;
 de o strategie;
de un manager specializat, pe care-l vom numimanager de inovare.
În această perioadă a crizei activitatea de inovare are nevoie, de asemenea, de:

de resurse competitive;
de muncă perfecţionată;
costuri ridicate, creativitatea permite supravieţuireaşi este oşansă de a anticipa schimbările.
Pentru a încurajaşi gestiona creativitatea, managerii trebuie:

să înţeleagă procesele creative;
să cunoască cum să facă selecţia persoanelor cu abilităţi creative;
să fie capabili să stimuleze comportamentul creativ;
să furnizeze un climat organizaţional de cultivare a creativităţii.
Demersul creativ presupune parcurgerea următorilor paşi:
14
1.Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în munca sau, mai bine zis,
informarea cu privire la problemele sau disfuncţionalităţile existente;
2.Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problemă, o adânceşte, colectează
informaţii, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate;
3.Incubaţia sau gestaţia. Înainte de a asambla informaţiile disponibile, individul se relaxează
şi apoi în subconştientul său "fierb" toate materialele adunate. În aceastăetapăcrucială,
subconştientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model explicativ.

4.Iluminaţia. Când sunt cele mai mici aşteptări - noua idee se aprinde în mintea individuală. Momentul de inspiraţie trebuie înregistrat rapid pentru că mintea conştientă îl poate uita în cursul desfăşurării altor activităţi;
5.Verificareaşi aplicarea. Tendinţa individului este de a arăta, logic sau experimental, că
ideea sa poate rezolva o problemăşi că poate fi implementată.
Oamenii creativi:

 tind să fie mai flexibili faţă de cei noncreativi;
preferă complexitatea;
au tendinţa de a fi mai independenţi faţă de oamenii cu creativitate inferioară;
sunt prompţişi sunt apţi să nu ceară mai mult dacă aceasta nu are sens;
sunt întrucâtva dificili pentru conducerea multor organizaţii.

Aşa cum indivizii diferă în abilităţile lor de a-şi transforma talentele creatoare în rezultate, organizaţiile diferă în abilităţile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse, procese sau servicii. Pentru a activa toate acestea, organizaţiile trebuie să utilizeze creativitatea mai eficace, iar managerii sunt nevoiţi să ia măsuri pentru a încuraja acest proces.
Procesul inovativ implică trei etape:
Generarea de idei

Generarea ideilor în organizaţii depinde în primul rând de fluxurile de oamenişi de informaţii între firmă şi mediul ei înconjurător. De exemplu, marea majoritate a inovaţiilor tehnologice sunt realizate ca răspuns la condiţiile impuse de piaţă.
Dezvoltarea ideilor
Spre deosebire de generarea de idei, care este stimulată de contacte externe, dezvoltarea
ideilor este dependentă de cultura organizaţionalăşi de procesele din organizaţie.
Caracteristicile organizaţionale, valorileşi procesele pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea
şi utilizarea ideilor creative.

Structura organizatorică de asemenea, joacă un rol important. Structurile rigide inhibă comunicarea dintre departamente ceea ce este suficient să ne dăm seama că prezintă o problemă. Prin crearea de bariere în comunicare, multe organizaţii împiedică de fapt, soluţionarea
15
problemelor.
Implementarea
Faza de implementare este un proces creativ în organizaţii ce constă în acei paşi care aduc
invenţia pe piaţă.
Un ritm înalt de inovare adesea reduce profitabilitatea pe termen scurt, însă el este necesar
pentru dezvoltarea pe termen lung.
Comunicarea frecventă şi informală în cadrul organizaţiei poate avea efecte pozitive în
inovaţie.
Structurile organizatorice matriciale, care încurajează comunicarea, interdependenţaşi
integrarea, sunt, potrivite pentru:

generarea;
dezvoltarea;
implementarea ideilor creative.
În ultimii ani, una dintre căile cele mai sigure de generare a ideilor, de dezvoltare a acestora
şi de implementare a fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, săofere
soluţii ce valorifică potenţialul creator uman.
Tabelul 2.1
Creativitatea individuală
Creativitatea de grup
Operativitate în abordarea problemelor simple
Operativitate în rezolvarea problemelor
complexe
Judecată independentă, dar comunicare limitată
de cunoştinţeleşi experienţa individuală

Judecată independentă, darşi dependenţă de ideileşi cunoştinţele celorlalţi membrii ai grupului; acționează principiul comunicării nelimitate
Gândire unilateral-explorativă, uneori marcată
de prejudecăţişi prea puţin disciplinată

Gândire sistemică, multilateral-explorativă, dirijată flexibilşi fără prejudecăţi; desfăşurareşi amploare programabile în timp cu ajutorul experţilor
Capacitate limitată în producţia de idei, de
potenţialul creativ individual

Capacitate mărită în producţia de idei, stimulată de acţiunea convergentă a mai multor indivizi cu potenţial creativ

Sistem de evaluare a ideilor dependent de nivelul competenţei individuale, cu mare risipă de energie pentru recunoaşterea lor socială şi valorificare

Sistem multicriterial de evaluareşi clasificare a ideilorşi forţă economică în aplicareaşi valorificarea noului
Desfăşurarea întregului proces este marcată de
riscurişi teama eşecului

Grupurile tolerează riscul, având capacitate mărită de a evita eşecul, datorităşansei mai mari de a găsi o soluţie acceptabilă
16
CAPITOLUL 3
ORGANIZAȚIILEŞI PROCESUL INOVĂRII
Cauzele care determină inovarea la nivelul organizaţiei
Factorii principali, care determină o întreprindere, la un moment dat, să-şi diversifice
producţiaşi mai ales să promoveze noul:
nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere pe piaţă;
este factorul cel mai important. Practic toate întreprinderile se preocupă de păstrarea poziţiei
ocupateşi lărgirea segmentului deţinut din piaţă;
 cererea pieţii de a-şi diversifica producţia. Majoritatea întreprinderilor se preocupă de

diversificarea în domeniul pe care îl stăpânescşi doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. În general, întreprinderile par mai tentate să-şi diversifice produsele decât să-şi diversifice tehnologiile de realizare a produselor;
obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaţie, cerinţe sociale.
Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare la protecţia mediului;
nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Este vorba de
scumpirea energiei, care a obligat întreprinderea să îşi schimbe, atât tehnologiile, cât să îşi
reproiecteze produsele;
recesiunea pe care o cunosc economiileţărilor dezvoltate pe parcursul ultimilor ani a
determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii mari pe termen lung (aşa
cum presupun schimbările de tehnologie).
Ele au preferat, cel mai adesea, inovaţiile care s-au materializat repede:
 în produse îmbunătăţite;
în modificări „din mers” ale proceselor tehnologice existente.

De cele mai multe ori se vorbeşte de „creativitateşi inovare” pe de o parte pentru că ele se condiţionează una pe alta, găsirea răspunsurilor la toate problemele ce apar într-un proces de inovare solicitând creativitate, iar pe de altă parte, pentru că cele două activităţi au cel mai adesea nevoie de aceleaşi condiţii pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi.
Pentru ca procesul de creativitate să se desfăşoare în condiţii bune este necesar să existe:
o circulaţie bună a informaţiei - Întreprinderea poate facilita circulaţia prin crearea unui
sistem instituţionalizat,şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal între
serviciile implicate etc.;
cunoaşterea bună a pieţeişi a cerinţelor ei;
un contact strâns cu comunitateaştiinţifică(sursa noilor cunoştinţe din domeniul
17
fundamental);
crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea foarte deschisă
(inventivi);
o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune întotdeaunaşi un
sprijin larg din partea conducerii organizației;
asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.
Inovarea industrialăeste condiţionatăşi ea de o serie de factori specifici, cum ar fi:

o strategie clară a întreprinderii;
obiective clar formulate;
o finanţare corectă dublată de un management bun al întregii activităţi de inovare;
existenţa unei echipe competente care să poată rezolva problemele care apar pe tot traseul
parcurs de noul proiect;
existenţa unei proceduri clareşi corecte de evaluare a rezultatelorşi a muncii oamenilor
angajaţi;
existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii câtşi din exteriorul său.
Factorii care influenţează inovarea industrială:
a. Factorii care încurajează activitatea de inovare:
1. Activitatea de introducere a noului este susţinutăşi încurajată de conducerea organizaiei;
2. Existenţa în interiorul organizaiei a unor oameni cu un ridicat potenţialştiinţificşi
tehnic;
3. O legătură strânsă cu clienţii, care pot să sugereze numeroase înnoiri folositoare, atât lor
câtşi firmei producătoare;
4. O fixareşi delimitare clară a obiectivelor organizaionale în domeniul inovării, care să
permită canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;
5. Existenţa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic, câtşi în cel al
marketingului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcţiile de înnoire;

6. O politică de concentrare a resurselor organizaionale pe un număr restrâns de proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre forma finală, produs nou sau tehnologie nouă;

7. Alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată unor oameni care, pe lângă o calificare înaltă, este imperativ necesar să fie deschişi spre nou, în primul rând să fie ei înşişi capabili de a genera idei noi.
b. Factorii care frânează activitatea de inovare a organizaiei
1. O concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselorşi/sau tehnologiilor,
18
care există deja în organizație;

2. Recesiunea economică. Recesiunea, pe de o parte, limitează drastic fondurile pe care organizația le poate aloca înnoirilor. Pe de altă parte,şi piaţa este mai puţin activă, cererea generală scade, riscurile pe care întreprindereaşi le asumă şi care sunt inerente oricărei înnoiri cresc considerabil;

3. Teama conducerii organizației de a se implica în acţiuni care comportă un anumit grad de risc. O asemenea situaţie a fost (şi în bună măsură mai este) tipică pentru Româniaşi probabil pentru orice economie etatizatăşi neconcurenţială;
4. Lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere, nu

par a fi foarte importante pentru firmă;
5. Incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs;
6. Dificultăţi de comunicareşi de informare;
7. Îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său domeniu.
Factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:
existenţa în cadrul organizației a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce
apar, de la stadiul de cercetare până la transpunerea industrială a proiectului;
implicarea departamentului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de
adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie;

comunicare eficientăşi o cooperare reală între toate departamentele implicate;
existenţa unor studii corecte de prognoză a evoluţiei pieţelorşi a cererii;
capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor/departamentelor direct implicate în
luarea deciziilor de înnoireşi în transpunerea în practică a acestor decizii,
susţinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;
Principalii factori care pot frâna introducerea noului ar fi:

dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a proiectului;
inerţia pieţii de a accepta noul;
lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile implicate în lansarea
noului, câtşi între acesteaşi exterior.
Conform unei anchete a CE, principalele cauze ale rezistenei la schimbare sunt:

presiunea pentru obţinerea de rezultate imediate (59% din cei chestionaţi);
rezistenţa personalului de la nivelele medii (51% din cei chestionaţi);
lipsa de timp (48% din cei chestionaţi);
o abordare nestructurată (haotică) a schimbării (43% din cei chestionaţi);
 lipsa conştiinţei faptului că trebuie neapărat făcută schimbarea (37% din cei chestionaţi);
 lipsa de entuziasm a conducerii (36% din cei chestionaţi);
19

lipsa unor competenţe în domeniul schimbării (34% din cei chestionaţi);
 rigiditatea sistemului informaţional (31% din cei chestionaţi);
lipsa unei viziuni (28% din cei chestionaţi);
lipsa de bani pentru investiţiile necesare (13% din cei chestionaţi).
Pentru a reduce rezistena la schimbare, se propun o serie de reguli:
schimbarea trebuie să aducă o soluţie credibilăşi eficace la problemelor firmei;
pe parcursul procesului de schimbare, personalul din subordine trebuie să primească sarcini
şi obiective precise. Aceste obiective trebuie să fie realiste şi motivante, deschise şi
mobilizatoare, clareşi uşor de înţeles, să fie aceleaşi pe toată perioada procesului de
schimbareşi de aceea, la un nivel destul de general, fără detalii;
competenţeleşi cunoştinţele celor implicaţi în procesul de schimbare trebuie utilizate la
maximum.
Principiile de organizare ale unei firme deschise au fost propuse încă din 1957:

existenţa unor obiective declarateşi cunoscute de toţi;
explicarea obiectivelorşi acţiuni de formare pentru atingerea lor;
obţinerea consensului, mergând până la modificarea obiectivelor dacă se dovedeşte necesar;
organizarea astfel încât fiecare să aibă parteaşi contribuţia sa la obţinerea rezultatelor
firmei;
păstrarea tuturor căilor de comunicare în permanență deschise.
Se admite că există 7 factori care explică de ce unele întreprinderi (în special din sfera IMM-
urilor) sunt mai inovante decât altele:
1. Deschiderea spre mediul înconjurător firmei: capacitatea de a asculta, urmări, a se

deschide spre exterior;
2. Resursele umane (lucrul cel mai de preţ la o firmă);
3. Resursele tehnologice, interne sau externe;
4. Resursele financiare, foarte diverse dar aproape întotdeauna insuficiente;
5. Organizarea întreprinderii, atât sub aspectul ei formal câtşi al celui informal;
6. Strategia adoptată, element esenţialşi foarte adesea ignorat de IMM-uri;
7. Directorul, prin atitudinea faţă de inovare, prin modul cum reuşeşte să asigure interfaţa cu
exteriorul, prin structura (ierarhizată sau deschisă) pe care o impune firmei.
În aplicarea politicii inovante, trebuieţinut cont de o sumă de reguli:
 în fiecare proces inovator trebuie introdus procesul de feed-back, de la rezultate spre

aşteptări. La începutul unui proiect trebuie răspuns la următoarele întrebări: ce rezultate aşteptăm? când le aşteptăm? cum evaluăm reuşita proiectului? cum îl putem urmări pe parcurs?
20
proiectele trebuie reanalizate o dată la câţiva ani, prin prisma întrebărilor: ce proiecte

trebuie sprijinite în continuare? care din ele au deschis drumul spre noi ocazii? ce proiecte nu sunt la nivelul aşteptărilor? Ce facem cu ele, le abandonăm sau alocam mai multe resurse pentru a le împinge înainte?
Între căile pe care poate acţiona o firmă pentru a stimula activitatea inovantă:
1. Căutarea clienţilor cu cele mai dificile cerinţe;
2. Stabilirea unor norme ce depăşesc cerinţele celor mai stricte regulamente, standarde de
calitate, etc.;
3. Folosirea furnizorilor cei mai avansaţişi mai bine poziţionaţi concurenţial;
4. Politică de personal adecvată;
5. Concurenţii din sector trebuiesc trataţi drept sursă de motivaţie.
Profesorul Gerard-Dominique Carton a dat următoarea “lege”: Asupra unei firme implicate
într-un proces de schimbare acţionează o forţă de respingere dirijată de jos în sus egală cu
greutatea obişnuinţelor (cutumelor) deplasate de schimbarea preconizată.
Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile între care
firma poate opta:

reducerea costurilor în raport cu concurenţa;
realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei;
concentrarea pe un anumit segment de piaţă.
Indiferent de opţiunea aleasă, există o sumă de riscuri care apar întotdeaunaşi care trebuie
avute în vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi:
 incapacitatea de a pune în practicăstrategia aleasă sau incapacitatea de a susţine
modificările pe care ea le impune pe tot parcursul „perioadei de tranziţie”;
diminuarea avantajului concurenţial pe care ni-l oferă strategia de bază utilizată până acum
şi pe care urmeazăsă o schimbăm.
Ţinând cont de modul cum organizațiile sunt dispuse sărăspundă la elementele prezentate,
întreprinderile se pot împărţi în patru categorii, organizație închisă, organizație stabilă, organizație
deschisăși organizație inovantă.
Tabelul 3.1
Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderi

Tipul
organizației
Criterii
Închisă
Stabilă
Deschisă
Inovantă
Comportare
opusă la nou
răspunde la o
nouă cerinţă
activă în raport cu
noul
este permanent
„în faţă”
Eficienţă
mică, inovare
slabă
moderată, inovare
redusă
înaltă, inovare
moderată
slabă, inovare
susţinută
21

Tipul
organizației
Criterii
Închisă
Stabilă
Deschisă
Inovantă
Mod de
conducere
opus la nou
neentuziast faţă
de nou
acceptă noul
susţine permanent
noul
Structură
birocratică
parţial birocratică parţial birocratică
de tip colegial
22
CAPITOLUL 4
TIPURI DE INOVARE INDUSTRIALĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MODERNE
Inovarea industrialăse defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou
până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă.
Tipuri de inovare industrială
1. După obiectul ei:
 inovare de produs;
 inovare de proces.
2. După gradul de intensitate tehnologică:

inovare de ameliorare;
 inovare de adaptare;
inovare de ruptură.
3. După impactul asupra industrieişi după gradul de influenţare a pieţei:

inovarea de fond;
descoperirea unei nişe comerciale;
inovaţia curentă;
inovaţia revoluţionară.
1. După obiectul ei
Inovarea de produs
a. schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe o
tehnologie nouă;
Exemplu: În domeniul aviaţiei, elicopterul reprezintă un produs nou în raport cu avionul,
bazat pe o idee nouă. O fabrică de avioane poate oricând produce elicoptere, tehnologia este (în
principiu) aceeaşi. Pe de altă parte, un avion cu reacţie diferă de un avion clasic prin motoare care
au la bază o tehnologie nouă.
b. realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente;
Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite, cele mai importante fiind:

ieftinirea produsului (de exemplu prin înlocuirea metalului cu plastic);

creşterea performanţelor produsului (la săritura cu prăjina s-a câştigat circa 1 metru
atunci când prăjina de lemn a fost înlocuită cu una din fibre de carbon);

obţinerea unor funcţii noi ale produsului (înlocuirea materialelor din care este construit
23
cockpit-ul maşinilor de formula 1 l-a făcut nedeformabil laşoc, iar înlocuirea materialelor
din care este confecţionat combinezonul pilotului l-a făcut pe acesta invulnerabilşi la foc).
c. un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare de formă
sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de fabricaţie;
Designul automobilelor se face, de exemplu, luând în consideraţie mai multe criterii, adesea
contradictorii:

aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bunăţinută de drumşi un consum mai mic de
combustibil);

suprafaţa vitrată (care oferă un plus de confort pasagerilor);

rezistenţa laşocuri;

aspectul specific firmei.
d. noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu
modificări minime;

Unul din principalii factori care au determinat impunerea microcalculatorului IBM-PC ca standard în informatică l-a reprezentat cantitateaşi calitatea soft-ului oferit o dată cu calculatorul. Aceeaşi situaţie se mai întâlnise o dată, soft-ul fiind cel ce a impusşi a menţinut câţiva ani buni pe piaţă calculatorul SINCLAIR-SPECTRUM.
Inovarea de proces
Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi îmbunătăţesc astfel
performanţele.
Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie, determinate:

de o nouă investiţie;

de perfecţionarea materialelor existente;

de valorificarea experienţei dobândite pe parcurs.

Inovarea de proces - aduce întotdeauna întreprinderii mari foloase în lupta concurenţială deoarece îi permite, fie obţinerea unor costuri mai mici, fie obţinerea, la aceleaşi costuri, a unor produse mai performante.

Unexempl u tipic din prima categorie este reprezentat de tehnologia LD de obţinere a oţelului. Oţelul LD nu era cu nimic diferit de cel obţinut prin metoda SIEMENS-MARTIN dar era cu 5 $ / tonă mai ieftin.

Tot inovarea de proces este cea care a permis evoluţia calculatorului PC de vechiul 8086 la noul născut TTX (care de fapt au structuri întru totul similare, diferind prin microprocesor, din ce în ce mai puternic, pe măsură ce tehnologia de realizare a circuitelor imprimate a evoluat (de altfel cifra sau sigla din nume este tocmai cea a microprocesorului), darşi prin mărimea memoriei RAM
şi a HDD-ului, creşte determinate tot de tehnologie.
24
Dacă:
inovarea de produs atrage întotdeauna după sine o modificare a procesului de fabricaţie (ne
trebuie alt utilaj, un alt flux tehnologic) ;
inovarea de proces poate viza unulşi acelaşi produs. Cel mai adesea însă ea creează
premisele unor îmbunătăţiri, chiar dacă acestea apar uneori ceva mai târziu.
Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea realizărilor
vizează produsul, deşi activitatea de cercetare-dezvoltare este orientată mai degrabă spre proces.
2. După gradul de intensitate tehnologică

Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să devină din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante.
Asemenea inovaţii apar în mod continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs
cumpărat azi să fie identic cu unul cumpărat cu 4, 5 ani în urmă.

Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se îmbunătăţesc aproape din 6 în 6 luni. Un altul ar putea fi cel al automobilelor. Dacă facem abstracţie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe „mici” îmbunătăţiri.
Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale produsului,
realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor
subsisteme ale sale.

Exemplu: Avionul cu reacţie poate fi considerat ca o inovaţie de adaptare faţă de cel cu elice, deoarece el permite o viteză de croazieră practic dublată. La fel, trenul TGV (Train en Grand Vitesse) care circulă pe liniile ferate franceze din 1985şi care are o viteză medie de parcurs ce depăşeşte 250 de Km/oră.
Inovaţiile de rupturăsunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte principii, ceea
ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.

Exemplu: Înlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibră optică este o inovaţie de adaptare. Aşa esteşi introducerea telefoniei mobile. În schimb, o telefonie care să permită o transmisie concomitentă audioşi video va fi o inovaţie de ruptură.
La fel, înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane de mare capacitate
este tot o inovaţie de ruptură.
25
Fig 4.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire
Performanţele unei tehnologii se îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care
nu poate fi depăşit.

Uneori, apare o inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţişi permite o relansare a tehnologiei, profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacţie etc.).
Cel mai adesea însă, plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în
cazul oţelului, camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)
3. După impactul asupra industrieişi după gradul de influenţare a pieţei
a.Inovarea de fond - sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;

Exemplu: Tehnologia de înregistrare analogică a sunetului a fost o inovare de fond, aşa ceva nu fusese nici cum posibil înainte. iniţial înregistrarea s-a făcut mecanic pe discuri, apoi s-a trecut la înregistrarea magnetică pe bandă.
b. Descoperirea unei nişe comerciale (recombinarea de elemente cunoscute pentru a crea
ceva nou, solicitat de piaţă);

Exemplu: Trecerea de la magnetofon la casetofon a fost o inovaţie de nişe comercială, deoarece caseta, mult mai comod de mânuit, a făcut sistemul mult mai accesibil neprofesioniştilor, lărgind mult sfera utilizatorilor. A doua inovaţie de nişe comercială în domeniu a fost inventarea walkman-ului, casetofonul portabil. În ambele cazuri inovarea a fost minoră sub aspect tehnologic,
26
ea a avut în schimb un efect comercial imens.
c.Inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent);

Exemplu: Rămânând în cadrul aceluiaşi exemplu, realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a fost o inovaţie curentă. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon, sistemul auto-reverse etc.
d. Inovaţia revoluţionară (schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţieişi
clientelei);

Exemplu: Apariţia CD-ului este, în raport cu banda magnetică, o inovaţie revoluţionară. Ea păstrează funcţia (conservareaşi redarea sunetului)şi clientela, dar acelaşi suport este mai mare. De faptşi apariţia benzii de casetofon a fost tot o inovaţi revoluţionară în raport cu placa de patefon, transformată apoi în disc microsillon (placă de vinil) printr-o inovaţie curentă.
Fig. 4.2 Modalități de inovare
În figura 4.2 se prezintă succesiunea modurilor de inovare după impactul asupra industrieişi
după gradul de influenţare a pieţei.
27
CAPITOLUL 5
CAPITALUL INTELECTUAL

Procesul de inovaţie necesar supravieţuirii unei companii este una dintre legile nescrise ale mediului de lucru actual- viteza sporită de inovaţie este o condiţie esenţială pentru menţinerea unei companii pe o piaţă competitivă.
Reţeta ideală pentru accelerarea inovaţiei este:
a plasa capitalul intelectual în cel mai bun context;
a-l face să lucreze cu competenţele necesare.

Capitalul Intelectual este moneda noului mileniu. Folosirea înţeleapta a acestuia este cheia succesului în societatea bazată pe cunoştinţe, el poate fi privit ca valoarea ascunsă a unei organizaţii până de curând nemăsurabilă. Capitalul intelectual reprezintă suma a tot ceea ce fiecare angajatştie într-o companieşi poate fi folosit în dezvoltarea capacităţii ei competitive.
John Kenneth Galbraith scotea în evidenţă importanţa capitalului uman în raport cu cel
tehnic: „Dacă oamenii sunt cei care contează, atunci prima noastră grijă trebuie să fie realizarea
acelor aranjamente prin care se conservăşi se dezvoltă talentele personale”.
Două companii care activează în acelaşi domeniuşi au dimensiuni relativ similare
(patrimoniu, număr de angajaţi, utilaje etc.) realizează performanţe diferite.

Decalajul dintre ele este determinat de modul în care se folosesc resursele - cunoştinţeşi tehnologii resurse care reprezintă, potrivit experţilor, cel puţin 60% din valoarea de piaţă a companiei.
Însă "secretele de firmă" sunt doar o parte a bunurilor intangibile pe care le deţin
companiile, totalitatea acestora formând capitalul intelectual.
Deocamdată, în majoritatea societăţilor comerciale, capitalul intelectual nu este luat în
seamăşi, în consecinţă, nu e apreciat la adevărata lui valoare.
Efectele se văd pe piaţă ca:

scăderi ale performanţelor;
produse de calitate îndoielnică;
preţuri exagerat de mari, uneori chiar falimente.
Bunurile intangibile sunt:

brevetele de invenţie;
capacitatea angajaţilor de a aplica procedurile;
capacitatea de inovare;
31
CAPITOLUL 6
TEHNICI DE CREATIVITATEŞI INOVARE
Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării esteomul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie săştie să se abată de la „căile bătătorite”.
Un individ creativ trebuie să fie capabil:

să identifice problemele ce aşteaptă a fi rezolvate;

să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor;

să le rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de tehnicişi
metode de stimulare a creativităţii, care:
favorizează generarea de idei noi;
uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.
În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:

metode intuitive;

metode analitice;

metode de lucru asociative;

metode de lucru deductive;

metode fundamentale de creaţie.
6.1 Metode intuitive
6.1.1 Metoda Brainstorming (asaltul de idei)

Brainstorming este metoda de stimulare a creativităţii de grup care asigură o amplificare a “producţiei” de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluţii de rezolvare a unei anumite probleme complexe.

Având la bază budismul Zen, este sinteza între cultura intelectuală a Indiei, spiritul pragmatic al Chineiși sensibilitatea emoţional-sentimentală a Japoniei, metoda facilitează transmiterea de la un participant la altul a iluminării ideatice asociativ-combinatorieşi, prin aceasta, realizarea unei “reacţii creative în lanţ”.
Brainstorming-ul sau: „evaluarea amânată”, „furtuna de creiere”, “cascada ideilor”:

metodă interactivă de dezvoltare de idei noi ce rezultă din discuţiile purtate între mai
mulţi participanţi;
32

fiecare participant vine cu o mulţime de sugestii;

rezultatul acestor discuţii se soldează cu alegerea celei mai bune soluţii de rezolvare a
situaţiei dezbătute;

atmosferă lipsită de critică, neinhibatoare, rezultat al amânării momentului evaluării;

Brainstorming-ul se desfăşoară în cadrul unei reuniuni de durata a 30–45 minute;

Grupul - 3 pânǎ la 10 membri, de preferinţă eterogen din punct de vedere al pregătiriişi
al specializǎrilor, sub coordonarea unui moderator – lider;

Rolul liderului - de animator, de mediator, de a asigura “productivitatea” emiterii de idei,
de a scoate grupul din momentele de “stagnare”.
Metoda Brainstorming cuprinde două momente:
unul de producere a ideilor;
momentul evaluării acestora - faza aprecierilor critice; participa liderul împreunǎ cu
responsabilul de proiect (dacǎ acesta nu esteşi lider).
Regulile de pregǎtire, desfăşurareşi finalizare:

Cunoaşterea problemei ce se pune în discuţieşi a necesităţii soluţionării ei;

Selecţionarea membrilor grupului de analizǎ, eterogen în ceea ce priveşte vârsta,
pregătirea, fără să existe antipatii;

Se stabileşte liderul grupului de analizǎ prin consensul membrilor si secretarul grupului
pentru înregistrarea ideilor;

Asigurarea unui loc corespunzător, liniștit, aerisit, luminos;

Admiterea, încurajarea de idei oricât de neobişnuite, îndrăzneţe;

Un membru preia cuvântul doar în momentul în care ideea precedentului a fost complet
emisǎşi înregistratǎ;

Construcţia de „idei pe idei”.
Avantajele Metodei brainstorming sunt următoarele:

Permite obţinerea rapidăşi uşoară a ideilor noişi a soluţiilor posibile;
Costuri reduse necesare aplicǎrii metodei;
Aplicabilitate largă, în toate domeniile;
Dezvolta abilitatea de a lucra in echipa.
Dezavantajeleşi limitelebrainstorming-ului:

Nu suplineşte cercetarea de durată, clasică;
Depinde de calităţile liderului de a animaşi dirija discuţia pe subiectul dorit;
Oferă doar soluţii posibile nuşi realizarea efectivă;
Uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru unii participanţi;
33
Când emiterea de idei scade, se poate lansa o listǎ cu întrebǎri, ”check-list” care sǎ
stimuleze creativitatea grupului
Principiile care stau la baza acesteia sunt:


nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă, considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de idei (principiu “cantitatea naşte calitate”);

complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o
eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;


grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent pentru fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi criticată, întrucât ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este cu desăvârşire interzisă;


se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se amână emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei liste care include toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”).
1. Pregătirea reuniunii cuprinde activităţile de:

programare a acesteia;
stabilireaşi organizarea corespunzătoare a locului de desfăşurare;
asigurarea materialului de înregistrare exactăşi completă a discuţiilor;
selecţiaşi constituirea grupului;
prezentarea de către lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de
convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse
dezbaterii).
2. Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă:

liderul;
1-2 secretari (care asigură materialul de înregistrare sau noteazăşi numerotează ideile);
5 membri cu o bogată experienţă în brainstorming;
4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie.

Este indicat ca cei 6-13 membrii ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reţinere sau cenzurare. Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minuteşi 3 ore.
3. Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării reuniunii.
Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus ca număr, cu
o gândire puternic convergentă, care vor selecţionaşi clasifica ideile pe categorii:
idei realizabileşi cu aplicabilitate imediată;
34
idei realizabile într-un timp mai îndelungat;
idei neaplicabile.
Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizateşi evaluate.
În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva problemele trebuie asigurate o serie de
condiţii:
grupul trebuie să aibăo structură eterogenă, compusă din specialişti(economişti,
ingineri, chimişti etc.);
asigurarea unui climat creativ;
reuniunea trebuie condusă de un lider dinamicşi competent.
6.1.2 Metoda Delphi
A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O. Helmerşi colaboratorii săi în cadrul unui

program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California. Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de opinie. Principalele 7 etape ale acestei proceduri sunt:
Definirea temei ce constituie obiectul studiului previzional;
Alcătuirea grupului de conducere. Spre deosebire de metoda Brainstorming unde

specialiştii comunică direct (coordonatorul având mai mult rolul de a stimula discuţiile), în cazul metodei Delphi legătura între participanţi se face prin intermediul unui grup de conducere;
Întocmirea listei participanţilor. Alegerea specialiştilor are un rol crucial în

exactitatea previziunii realizate. Specialiştii participanţi trebuie să fie persoane cu nivel ridicat de pregătire de preferinţă selectaţi atât din mediul academic câtşi practicanţi ai domeniului respectiv;
Informarea specialiştilor privind problema supusă atenţiei;
Trimiterea specialiştilor participanţi la anchetă a primului chestionarşi a
instrucţiunilor de completare a acestuia. Specialiştii îşi exprimă opinia prin
completarea chestionarului care apoi este remis grupului de conducere a anchetei;
Întocmirea unui nou chestionar de către grupul de conducere a anchetei.Acest

chestionar va cuprinde atât unele întrebări suplimentare, necesare lămuririi în detaliu a unor aspecte ce se impun a fi soluţionate, câtşi sinteza răspunsurilor la primul chestionar. Cunoscând opinia tuturor specialiştilor, fiecare specialist, în funcţie de caz, poate să-şi reconstituie în contextul acestei sinteze o parte din răspunsurile date sau să-şi completeze răspunsurile la primul chestionar. De asemenea, se solicită specialiştilor a căror răspunsuri s-au abătut substanţial de la părerea majorităţii, să-şi
35
argumenteze răspunsurile sau să le modifice (opinion feed-back), exprimând-şi
acordul sau dezacordul cu răspunsurile date de ceilalţi specialişti;
Repetarea operaţiunii de întocmire, completareşi prelucrare a chestionarului.

Această operaţiune se repetă de mai multe ori, fiecare nou chestionar cuprinzând întrebări suplimentareşi sinteza răspunsurilor la chestionarul anterior. Consultarea specialiştilor cu ajutorul chestionarului se consideră încheiată

atunci când răspunsurile arată o relativă stabilitate, adică opinia specialiştilor nu se mai modifică după o nouă rundă de completare a chestionarelor. Previziunea finală este o medie a opiniilor exprimate de participanţi.
Spre deosebire de metoda Brainstorming, care implică întâlnirea experţilor în cadrul unei
şedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de conducere al anchetei.

Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individualeşi se elimină, în acest mod, consecinţele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcţie, meriteştiinţifice, înzestrare oratorică etc.).
6.1.3 Sinectica – Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15 ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc.
Grupul de sinecticăeste mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7

membri, conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit prin rotaţie de fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamicşi mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe participanţi, câtşi pe expert.
Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităţile sale, atât profesionale, cât
şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului.
Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu
problema pusă în discuţie.

liderul serveşte interesele grupului;
 expertul este reprezentantul problemei;
grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului.
Sinectica se desfăşoară după următoarele etape:

etapa de formulareşi înţelegere a problemei;

etapa detaşării de problemă;

etapa de revenire la problemăşi de evaluare a soluţiilor,ţinându-se cont în acest sens, nu
numai de soluţiile economice, cişi de soluţiile socialeşi ecologice.
36
6.1.4 Reuniunea Phillips 66

O variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanţilor este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute. Bineînţeles, că cele două restricţii au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puţin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuţiilor.
Etapele metodeisunt:

informarea asupra problemei (I);

discutarea problemei în cadrul echipei (II);

dezbaterea în plen (III);

evaluarea generală a soluţiilor (IV).
I - Liderul reuniuniiinformează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluţii de rezolvare;

II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrageşi discută separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). În acest timp, fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii reprezentanţi ai echipelor;
III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă
opiniile, soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective;
IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei
analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.
6.1.5 Discuţia în Panel
Este o variantă a metodei Phillips 66. În acest caz însă se formează doar două echipe:
una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţiişi le
argumentează);
cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasăşi are sarcina de a cenzuraşi evalua ideile
prezentate de membrii juriului).

Între cele două echipe se interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuţia în Panel elimină a doua etapă (de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog, argumentărişi contraargumentări numai între cele două echipe.
În final, animatorul face o sinteză a ideilor emise, a soluţiilor propuseşi supune aprobării
colective soluţia aleasă.
6.1.6 Brainwriting sau Meoda 6.3.5.
Aceasta metodă provine din simplificarea brainstorming-ului.
Cele trei cifre semnifică faptul că iniţial metoda prevedea participarea a 6 persoane, care
37
trebuiau să scrie câte 3 idei în câte 5 minute.
Metoda se desfăşoară înşapte etape:
I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluţia de rezolvare;
II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul
problemeişi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei;
III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate stabili
iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele mai bune.

IV - Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului săuşi va primi totodată,şi el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza cele trei idei primiteşi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis-o, alegând cele mai bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit;

V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a transferat-o vecinului, precumşi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe care le va înscrie în ordinea de valoare;

VI – Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei de 2-3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape aceleaşi, moment în care operaţiunea se opreşte;
VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtiişi stabilirea soluţiei
optime.În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce conferă un ritm
mai dinamic de soluţionare a problemelor.
În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul:
nici persoanele încăpăţânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât
ale lor) ;
nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea
problemei).
38
Fig. 6.1 Factorii ce influenţează creativitatea individului
Fig. 6.2 Caracteristicile unui creator
Fig 6.3 Schema generală a procesului de creativitate
39
Fig. 6.4 Elementele ce influenţează alegerea unei metode de creativitate
6.2 Metode analitice
6.2.1 Metoda listelor de control
Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări generale la care
trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:
 de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare? sau cu
modificări?
de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul?
ce se poate copia?
de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinaţia, culoarea, cinetica etc.? alte
modificări?
de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau
funcţie suplimentară?

de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.?
de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit?
 de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzeişi efectului?
frecvenţa, viteza etc.?
de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu
negativul?
de combinat: se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?
Un procedeu simplu care constă în folosirea unor întrebări pe careşi le-ar pune orice
persoană cu o curiozitate normală, în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine? ce? cum?
Osborne adaugă însă, că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o interogare mai
largăşi că imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar dacă...?”, “ce ar fi dacă...?”,
40
urmate întotdeauna de “cu ce altceva...?
Tabelul 6.1
Nr.
crt.
Întrebare
Exemplu

1Ce alte utilizări ar putea avea?
a. Utilizări diferite
b. Un nou mod de utilizare fără
modificări
c. O nouă utilizare cu modificări

Materiale: nylonul a înlocuit iuta din frânghii, mătasea din ciorapii de damă, corzile de catgut la rachetele de tenis;
Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o formă
sau alta, la toate activităţile gospodăreşti;
Telefonul – pentru a afla ora exactă, buletinul
meteorologic, informaţii sportive;
Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea coastei;
Motoare de turbopropulsor modificate corespunzătorşi
utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice;

2Adaptări
a. Cu ce se aseamănă?
b. Ce altă idee sugerează aceasta?
c. Există vreun precedent?
d. Există ceva asemănător care ar
putea fi imitat?
e. De la cine aş putea învăţa?
Studiul zborului păsărilor a fost folosit la începuturile
aviaţiei (analogia cu fenomene din natură);
Rezistenţa nylonului la foc a dus la inventarea unei hârtii
din nylon rezistentă la foc;
Moda are o evoluţie curioasă, inspirându-se permanent
din trecut;
Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip
în stridii pentru obţinerea perlelor naturale;
Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinderile
competitive;

3Modificări
a. O nouă întorsătură?
b. O nouă semnificaţie?
c. O altă culoare?
d. Alternarea mişcării?
e. Schimbarea sunetului?
f. Schimbarea mirosului?
g. Schimbarea formei de
prezentare?
h. Schimbarea formei obiectului?
Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor
gaguri vechi;

Semnificaţia unei propoziţii poate fi schimbată prin modificarea punctuaţiei, deci prin accentuarea unui anumit element;
Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj, a
automobilului;
Beculeţele pentru pomul de iarnă care se aprind

succesiv;
Sonerie sau claxon muzical;
Săruri de baie, parfumate;
Zahărul mai întâi granulat, apoi tosşi mai târziu cubic;
Rulmentul cu role tradiţional îmbunătăţit, pentru anumite
utilizări, prin variaţia dimensiunii rolelor;
4Mărire
a) Ce se poate adăuga?

Timp
Mărimea frecvenţei?
Mărimea rezistenţei?
Mărirea capacităţii?
Valoare suplimentară?
Alte componente?
Dublare?
Multiplicare?
Exagerare?
b) Ce se poate elimina?
Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă;
Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care
suferă de ulcer;
Armarea betonului;

Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare capacitate generează un cost redus; la avioanele mari scade costul pe unitatea de transport;
Orice reducere a preţurilor înseamnă valoare
suplimentară pentru cumpărători;

Adăugarea unor substanţe în benzină pentru a-i îmbunătăţi performanţeleşi pentru a reduce uzura motorului;
Douăştergătoare de parbriz la automobile;
41
Nr.
crt.
Întrebare
Exemplu

 M i cş ora?
Miniaturiza?
 Coborî ?
Mai scurt?
 Mai uşor?
Ce se poate omite?
Firul apei?
Despicarea?
Minimalizare?
Creşterea ritmului de producţie prin prelucrarea
simultană a mai multor piese;

Creşterea producţiei peste limitele comenzilor pentru a reduce costurile de fabricaţieşi, deci, pentru atragerea altor comenzi;
Anvelope fără cameră;
Automobile de mică capacitate, radiouri portabile,

umbrele pliante;
Sticle de băuturi alcoolice în miniatură;
Înălţimea mică a maşinilor moderne;
Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de undă
şi prin utilizarea unei sticle speciale;

Utilizarea materialelor uşoare în industria aerodinamică a condus la posibilităţi mai mari de transport a sarcinilor utile;
Maşinile moderne omit multe din locurile tradiţionale de
lubrifiere;
Robinetele de apă interne moderne;
5Inversarea
a. Transpunerea pozitivuluişi
negativului?
b. Ce se poate spune despre

contrarii?
c. O mişcare de recul?
d. O mişcare inversă?
e. Inversarea rolurilor?
Utilizarea foliilor negative color;
Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea
pupei, în primul rând;
Maşina Volkswagen cu motor în spate;

Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât să poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun; Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să poată fi apreciate problemele fiecăruia dintre ei;

6Combinarea
a. Un amestec?
b. Un aliaj?
c. Un sortiment?
d. Un ansamblu?
e. Combinarea unităţilor?
f. Combinarea scopurilor?
g. Combinarea funcţională?
h. Combinarea ideilor?
Fibre de sticlă armată;
Uleişi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere
automată;
Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu

circulaţie lentă;
Cravateşi batiste asortate;
Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior;
Ochelari bifocali;
Desfacerea loţiunii de ras împreună cu spuma de ras;
Catapulta cu aburşi puntea pe navele portavion
6.3 Metode de lucru asociative
Aceste metode stimulează, în măsura apreciabilă, creativitatea, prin faptul că în cadrul
grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea fiecărui participant de a-şi exprima părerile.
6.3.1 Metode de asociere forţată a ideilor
Dintre variantele acestei metode se disting:

Listarea
Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat. Apoi
fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se astfel toate
42
combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou.

Catalogul

Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se poate stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect.

Concentrarea pe obiect

Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre ele fiind fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie neaşteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noişi originale.
Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselorşi în
conceperea spoturilor publicitare.
6.3.2 Metode de asociere liberă a ideilor
Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele nerealizabile de fapt,
dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această categorie se
includ următoarele metode:

Metoda matriceală
Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în
corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiaşi produs.

Metoda morfologică
Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei.
Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională a variantelor
posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate.
În completarea unei astfel de matrice pot interveni următoarele situaţii:

soluţii imposibile (-);
soluţie deja existentăşi folosită de concurenţilor (0);
 soluţii neserioase (x);
soluţii posibil de realizat (u, v, y, z).

Matricea descoperirii

Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel, în care se au în vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico- economicşi organizatorico-economic.
Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice câtşi cele economiceşi de aceea
este considerată a fi un instrument foarte eficient.
Pentru obţinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnicişi
toţi factorii economici ai întreprinderii.
43

La intersecţia lor se vor afla produse existente, dar vor existaşi cazuri în care, la intersecţia unor factori, nu există produse corespondente, aici impunându-se necesitatea ca acestea să fie create.
6.4 Metode fundamentale de concepţie
Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:

Gândirea colaterală
Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenţaşi nici logica.. Ea poate fi
reprezentată schematic astfel.
Fig. 6.5 Gândirea colaterală
Gestalt sau semantica generală
Face referire, de fapt, la două procese, unul ceţine de forme, iar celălalt de cuvinte, gândirea
fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în arhitectură sau design.

Metoda notării ideilor din timpul somnului

Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului subconştientul îşi utilizează stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaţii noi, care generează idei noi. Condiţia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibă la îndemână ustensilele necesare notării.
Cercetareşi dezvoltare (R & D)
Cercetarea poate fi:

fundamentală;
aplicativă;
de dezvoltare.
1. Cercetarea fundamentalăconstă în cercetări experimentale sau teoretice întreprinse cu
scopul principal de a dobândi cunoştinţe noi fără a avea în vedere o aplicaţie practică anume.
2. Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică având ca scop
dobândirea de cunoştinţe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate.
3. Cercetarea de dezvoltare constă în cercetări sistematice bazate pe cunoştinţele dobândite
în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experienţa practică, in vederea
lansării în fabricaţie a unor materiale, produse, procedee de fabricaţie, dispozitive, servicii sau
Obiectiv
Gândire colaterală
44
sisteme noi în vederea ameliorării sensibile a celor existente.
Cercetarea – dezvoltarea implicăfazele de prototip (şi de pilot), precumşicercetările
executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se includ în definiţia de
mai susşi care presupune existenţa unui element de noutate.
Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:

testeleşi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii sau

modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediareşi finale, chiar dacă ele conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;

studiile de piaţă, analizele de cost;

producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;

lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau
achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele pentru
rezolvarea unor litigii;

activitatea de proiectareşi construcţie având ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau
pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a fi activitatea de
R&D.

Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Cheltuielile destinate acestor activităţi sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de impozitare faţă de restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut cu un grad mare de detaliere.
Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a întreprinderii:

care este activitatea curentăşi care ar trebui ea de fapt să fie?

care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente?

care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou?

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a domeniului, impactul activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile oferite de piaţă, exigenţele pieţei. Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai puţin energo-intensive, mai performante.
Pentru a transforma în practică strategia avută în vedere, se vor stabili o serie de obiective,
care se concretizează imediat în obiective de tip tehnologic:

cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bineşi cum se
corectează punctele slabe ale altor tehnologii?

cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele concurente ce
utilizează alte tehnologii?
45

care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluateşi exploatate?
Fig. 6.6 Cercetareși dezvoltare
Strategie:

dorim ca organizația să se plaseze „la vârf”?

dorim ca ea să-şi menţină sau să-şi lărgească piaţa de desfacere?

de ce mijloace dispune pentru a-şi materializa opţiunea?
Forţa concurenţială:

personalul, utilajele sunt la nivelul dorit?

tehnologiile cheie sunt bine stăpânite?

dispunem de toate celelalte tehnologii necesare?
Factori externi:

există restricţii legate de legislaţia de protecţie a mediului?

există o deplasare a cererii spre produse în serii mici, individualizate?
Activitatea de tip R&D va trebui dezvoltată dacă răspunsul este „DA” la primulşi ultimul
grup de întrebări,şi „NU” la cel de-al doilea.
Dezvoltarea mai rapidă sau mai lentă a activităţilor de cercetare depinde de numeroşi factori,
careţin, dincolo de strategia adoptată de firmă, de numeroşi factori interni sau externi, cum ar fi:
factorii de piaţă sau climatul din întreprindere vizavi de activitatea de cercetare.
Factorii de piaţă
factori favorizanţi:

cererea de produse noi sau reproiectate;

legislaţie din în ce mai strictă în domeniul protecţiei mediului înconjurător;

legislaţia în domeniul protecţiei consumatorului (siguranţă în exploatare, termen de
garanţie);
Forţa motrice
Forţa financiară
D
i
r
e
c
ţ
i
a
f
i
r
m
e
i
S
e
r
v
i
c
i
u
l
p
r

o g n
o
z
ă
C
o
m
p
t
e

t
i
t
i
-
v

i
t
a
t
e
R

e
z
u

l
t
a
t
e
Planuri de viitor
Analiză profituri
Beneficii realizate
Beneficii
antici
p
ate
Capital necesar
Strategii
Investiţii
Efort R&D
46

necesitatea economisirii energiei;

schimbarea structurii clienţilor.
factori de frânare:

inerţia sau teama de a se implica în activităţi ce comportă un anumit risc (mai ales la
nivelul conducerii întreprinderii);

lipsa unei orientări precise a activităţii din domeniul cercetării;

neacordarea unui timp suficient pentru finalizarea cercetărilorşi cererea de rezultate
imediate.
Climatul din mediul organizației vizavi de activitatea de cercetare
Factori favorizanţi:

considerarea activităţii de cercetare ca o investiţie;
sprijinşi încredere din partea conducerii;
existenţa unui colectiv de cercetare valorosşi preocuparea de a angaja tineri cu o bună
(înaltă) pregătire profesională;
susţinerea activităţii de cercetare de către Guvern prin contracte finanţate, facilităţi
fiscale;
accesul cercetătorilor la centre externe de mare tradiţie.
Factori de frânare:
nesusţinerea ei în cadrul întreprinderii, fiind considerată ca o sursă de cheltuieli
suplimentare;
slaba cunoaştere la nivelul conducerii a capacităţiişi potenţialului serviciilor de
cercetare;

birocraţia la nivel internşi guvernamental;
climat fiscal nefavorabil;
lipsa de personal necalificat;
 fonduri insuficiente;
dorinţa excesivă a cercetătorilor de a dispune de „libertate academică” (alegerea temelor
de cercetare doar prin prisma interesului strictştiinţific fără a lua în considerare
interesele comerciale ale firmei).
Structura sectorului de cercetare poate fi:
centralizată- cercetarea firmei se face în cadrul unui institut central ceea ce permite:

o bună exploatare a bazei materiale;

o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptatşi un membru din firmă);

un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele lucrează împreună în
acelaşi spaţiu;
47

posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală, aplicativă, câtşi de
dezvoltare;

o gestiune mai simplă.
structură descentralizată– se realizează în sectoare ataşate firmei, ceea ce permite:

o foarte bună corelaţie cu planurile de activitate ale unităţii pe lângă care lucrează;

o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producţiei;

colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentaleşi nici celei aplicative.
structură mixtă– reuneşte avantajele celorlalte două.
Interfaţa R&D - marketing

Obiectul final al activităţii de cercetare industrială constă în maximizarea activităţii economice a firmei, prin crearea de noi produse sau noi tehnologii pentru realizarea produselor. Valoarea rezultatelor se apreciază până la urmă prin succesul pe piaţă al rezultatelor. Pornind de aici, apare logică încercarea de a stabili o corespondenţă şi o interacţiune permanentă între sectorul R&Dşi cel de Marketing, o „interfaţă”. Utilizarea interfeţei constă în aceea că influenţele interneşi externe la care este supusă întreprindereaşi de care depind succesul sau insuccesul ei, profitul, sunt percepute corect de unul sau celălalt din constituenţii sistemului care o alcătuiesc.
Exemplu

Tendinţele de evoluţie a domeniului strict al tehnologiilor ce stau la baza produselor nu vor fi bine percepute de către serviciul de marketing, tot aşa cum tendinţele de evoluţie macro- economică vor „scăpa” unei analize făcute în cadrul serviciului R&D. Asemenea tendinţe prezintă însă o importanţă evidentă pentru ambele serviciişi de aceea transferul de informaţii de la unul la altul, prin intermediul interfeţei este esenţial.
Factorii care au o influenţă semnificativă asupra interfeţei sunt:
1) tehnologici:

descopeririştiinţificeşi invenţii;

schimbări în procedeele de fabricaţie a produselor.
48
CAPITOLUL 7
CUNOAŞTEREA CA PERSPECTIVĂ
Fenomenul cunoaşterii, considerat „miracol al universului uman” care are o îndelungatăşi
complexă istorie darşi un viitor la fel, este de mare actualitate.
În noua societate, societatea informaţională, resursa economică de bază nu mai estenici
capitalul,nici pământul,nici munca fizică, esteşi va fi cunoaşterea.
Noua societate, susţin specialiştii, va fi o eră a informaţiilorşi tehnologiei avansate, o lume a
specialiştilor, a knowledge workers, cei care:

posedă;
diseminează;
protejează;
folosesc informaţiaşi cunoaşterea absolut necesare noii societăţi - societatea bazată pe
cunoştinţe.

În viitor, diferenţele întreţările bogateşi cele mai puţin bogate nu se vor mai reflecta în gradul de dotareşi utilizare al factorilor de producţie clasici, ci vor fi reprezentate de producerea, accesareaşi utilizarea cunoştinţelor.
P. Drucker afirmă că „ceea ce înţelegem acum prin cunoaştere este informaţia efectivă în
acţiune concentrată pe rezultate văzută în afara persoanei cu rol în societateşi economie sau în
promovarea cunoaşterii înseşi.”.
Laurence Prusak
Din punctul lui de vedere cunoaşterea reprezintă un capital intelectual - ceea ce învaţă o
organizaţie - considerând că nu există nici un alt avantaj sustenabil decât:

ceea ce o firmăştie;

cum poate utiliza ceea ceştie;

cât de repede poate învăţa ceva nou.
Bogăţiaşi puterea în mileniul III vor fi generate cu siguranţă, cu prioritate de resursele
intelectuale intangibile, de capitalul de cunoştinţe.
O. Nicolescu defineşte cunoştinţele ca „stocuri cumulative de informaţiişi abilităţi generate
de utilizarea informaţiilor de către receptor. Întotdeauna cunoştinţele încorporează informaţii ce
constituie atât input pentru dezvoltarea cunoştinţelor, câtşi forma prin care acestea circulă.”
În organizaţii în general, întotdeauna cunoştinţele s-au regăsit la:

capitalul uman (forţa de muncă);
49

capitalul clienţi (în cerinţeleşi preferinţele clienţilor);

în capitalul structural (în produsele, procesele, capabilităţileşi sistemele sale) ceea ce
înseamnă că valoarea activelor de cunoştinţe (intangibile) poate să depăşească
semnificativ valoarea activelor tangibile.
Specialiştii apreciază că, la nivelul organizaţiei, se produc trei procese majore referitoare la
cunoştinţe, procese care trebuie tratate cu aceeaşi atenţie:

dobândirea sau obţinerea de cunoştinţe – care se realizează prin procesele de învăţare
ale salariaţilor organizaţiei;

crearea de cunoştinţe, sub formă de invenţii, inovaţii, etc.;

utilizarea de cunoştinţe, prin toate deciziileşi acţiunile care se concretizează în final în
produse, servicii, cunoştinţe noi ce se comercializează în condiţii de profitabilitate.

Teoretic organizaţiile sunt sau cel puţin au fost până în ultima perioadă preocupate doar de utilizarea de cunoştinţe însă, realitatea a demonstrat că utilizarea cunoştinţelor este condiţionată determinant de creareaşi dobândirea lor, la fel de importante, în absenţa cărora nu se poate discuta despre utilizarea cunoştinţelor.
Specialiştii asociază cunoştinţelor două concepte majore, „stricteţeaşi capacitatea
absorbtivă”.
Stricteţea vizează posibilitateaşi capacitatea de a transforma o cunoştinţă într-o informaţie
explicită, transferabilă iar capacitatea absorbtivă se referă la uşurinţa cu care receptorul de
cunoştinţe înţelegeşi acumulează cunoştinţele primite.
Tipologia cunoştinţelor

Realitatea a demonstrat existenţa a numeroase categorii de cunoştinţe cu caracteristici parţial diferiteşi cu roluri diferite în procesele economice, managerialeşi educaţionale, fapt ce a contribuit la sporirea interesului special pentru lămurirea tuturor aspectelor legate de acest concept.
F
Fi
ig
g.
.7
7.
.1
1C
Ca
at
te
eg
go
or
ri
ii
id
de
ec
cu
un
no
oş
şt
ti
in
nţ
ţe
e
50
a. know-what: sunt rezultat al training-urilor de bază sau al atestărilor;
b.know-how: sunt abilităţi superioare, care transpun informaţii din cărţi în acţiune efectivă,
creează capacitatea de a face ceva, este baza dezvoltării reţelelor;

c.know-why: sunt sisteme care asigură o înţelegere a lucrurilor superioară, încorporând cunoştinţele know-whatşi know-how, este calea găsirii răspunsurilor simple la întrebările dificile de viaţă;
d.know-who: cumulând cunoştinţele despre legişi principii, sprijină dezvoltarea tehnologiei
şi inovaţiile;
e.know-when (săştii când) care, în opinia noastră este foarte importantşi înseamnă cu mult
mai mult.

Să ştii când să acţionezi, într-o conjunctură dinamizată de noii competitorişi supusă schimbării procedurilor de negociere sau săştii când este cazul să amâni acţiunea aşteptând feed- back-ul este extrem de important într-o societate aflată în permanentă schimbare.
Alegerea

momentului generator de performanţă pentru acţiuni;

secvenţei de timp optime;

localizarea pragmaticăa clipei favorabile demarării succesului este o problemă de
experienţă, de intuiţie, de viziune, de artă managerială în final.
Cunoaşterea ca bun public
Ne punem fireşte întrebarea: este cunoaşterea un bun public? Ne propunem în continuare să
determinăm în ce măsură cunoaşterea prezintă caracteristici de bun public.
Caracteristica de nonrivalitate arată că pentru un bun oarecare, consumul realizat de un individ
nu reduce disponibilitatea bunului de a fi consumatşi de alţi indivizi.
Caracteristica de nonexcludere se referă la faptul că, cel puţin deocamdată nu existătehnici
pentru a exclude o anumită persoană sau un anumit grup de la accesarea unui bun public.

În acest sens „consumul” unei cantităţi de cunoaştere nu determină diminuarea „stocului” total, dimpotrivă majorează cantităţile de cunoştinţe acumulate deoarece, practica a demonstrat că de fapt numai prin aprofundarea unui domeniu se pot aduce îmbunătăţirişi dezvolta noi teoriişi aplicaţii. Cunoaşterea are toate caracteristicile unui bun public: consumul unei persoane nu afectează consumul unei alte persoane deşi, aşa cum arată Stiglit o carte aflată în bibliotecă nu poate fi citită de două persoane în acelaşi timp. Cu toate acestea cunoaşterea nu este un bun public pur.
Societatea bazată pe cunoştinţe

În contextul noilor realităţişi tendinţe ale secolului XXI, marea majoritate a statelor lumii sunt angajate, cu intensităţişi rezultate diferite, în promovarea unui proces de dezvoltare bazată pe cunoaştere; în cele mai avansate dintre ele, despre societatea bazată pe cunoştinţe se poate vorbi la
54
informaţiilor”
Economia bazată pe cunoştinţe prezintă c ara c t e ri st i c i ce o diferenţiază esenţial de toate
tipurile de economii cunoscute anterior:
a) Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice;

b) Proprietatea intelectuală deţine o pondere apreciabilă în patrimoniile naţionale, în continuă creştere; în economia bazată pe cunoştinţe aflată la maturitate proprietatea intelectuală va fi majorată;

c) Fundamentarea activităţilor economice, nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ, clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoştinţeşi de minţile oamenilor competenţi;
d)Capitalul cunoştinţe este un capital special, intangibil;
e) Proliferarea echipamentelorşi produselor simbolice concomitent cu diminuarea relativă
a produselor fizice ,cardurile,comerţul electronic vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe;
f) Demasificarea producţiei, în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de
resurse fiziceşi umane într-o organizaţie, pentru a putea genera performanţe viabile;

g) Generarea, exploatareaşi perfecţionarea tehnologiilor activitate foarte răspândită şi importantă, condiţionantă pentru supravieţuireaşi performanţele unei părţi apreciabile a organizaţiilor;
h) Creşterea ponderii, sectorului de servicii, în ansamblul economiei în detrimentul
sectorului de producţie;
i) Dezvoltareaşi amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferenţelor dintre
pieţele naţionaleşi eliminării treptate a barierelor instituţionale, de timpşi spaţiu dintreţări;
j) Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a firmelor
mari, deoarece primele sunt mai supleşi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale;

k) Proliferareaşi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii– alianţe strategice, reţele de parcuri de firme industriale, etc. - pentru a valorifica pe un plan superior cunoştinţeleşi celelalte resurse de care dispun;

l) Fundamentarea avantajului competitiv la nivelul tuturor formelor de organizarea socială – firme, grupuri de firme, clustere, reţele de firme, ramuri economice, regiuni economice, economii naţionaleşi economie mondială – predominant pe cunoştinţe posedateşi utilizate.
Principiile noii economii
a) Valoarea organizaţiilor este determinată în principal de valoarea activelor intangibile,
de salariaţi – de cunoştinţele, ideileşi informaţiile deţinute de aceştia care devin principalele active
ale organizaţiei.
b) Importanţaşi impactul distanţelor geografice asupra amplasăriişi derulării afacerilor s-
55
a diminuat substanţial. Dacă în trecut amplasarea firmelor, distanţa dintre acesteaşi poli, fluxurile
şi pieţele economice reprezenta un element esenţial în configurarea economiei naţionale şi a
firmelor pentru obţinerea performanţelor, acest lucru nu mai este valabil în prezent când conectarea
cu clienţiişi furnizorii se face instantaneu.
c) Perioadele de timp necesare inovăriişi penetrării inovaţiei s-au comprimat considerabil-
datorită accelerării vitezei de înnoire a tehnologiilor, cunoştinţelorşi produselor.
d) Oamenii posesori de cunoştinţe devin valoarea cea mai mare a uneiţărişi/sau
organizaţii.Oamenii care deţin cunoştinţe – competenţe constituie valoarea cea mai mare a unei
organizaţii, acestea având un rol determinant în dezvoltareaşi în obţinerea performanţelor
organizaţiei.

e) Valoarea produselor creşte exponenţial cu valoarea segmentului de piaţă ocupat. Dacă în trecut cu cât un produs era mai rar, valoarea lui era mai mare, în prezent situaţia este cu totul alta: cu cât ponderea pe piaţă este mai mare cu atât creşte valoarea produsului.
f) Importanţa nivelurilor intermediare în economie se amplifică fiind determinată de
amplificarea volumuluişi complexităţii informaţiilorşi a cunoştinţelor.
g) Cumpărătorii dobândesc o mare putere, iar vânzătorii noi oportunităţi.
h)Tranzacţionarea produselorşi serviciilor devine din ce în ce mai personalizată datorită
ritmului rapid în care se obţin informaţiile în ceea ce priveşte solicitările exprese ale clienţilor.

i) Disponibilitatea oricărui produs pretutindeni– dezvoltarea comerţului „on line” a creat posibilitatea comandării instantanee a produsului dorit, eliminând barierele create de distanţa dintre furnizorşi client.
Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe este un proces inevitabil, deosebit de complexşi
dificil, care creează organizaţiilor atât numeroase oportunităţi câtşi ameninţări.
Acesteoportunităţi se referă la:

Dezvoltareaşi comercializarea de noi produse, serviciişi tehnologii;
 Creştereaşi diversificarea cererii pe pieţele internaţionale, naţionale, regionaleşi locale;
Externalizarea unei părţi majore a activităţilor marilor firme, instituţiilor de statşi publice;
Dezvoltarea muncii la domiciliuşi a telemuncii;
Extinderea networking –ului organizaţionalşi tehnic, structurat pe ramurişi/sau teritorial.
Ameninţările pentru organizaţii, generate de trecerea la economia bazată pe cunoştinţe, au în
vedere:
Reducerea cererii pentru numeroase produseşi servicii tradiţionale;
Crearea de noi echipamenteşi tehnologii extrem de costisitoareşi performante, de a căror
folosire este condiţionată supravieţuirea firmelor;
 Creşterea ritmului de uzură morală a utilajelor folosite de firme, care fac necesară înlocuirea
56
lor după 2-3 ani de utilizare;
Accelerarea necesarului de resurse financiare pentru a creaşi/sau moderniza firmele,
îndeosebi în industrie, agricultură, construcţii, transporturişi servicii;
Hiperconcurenţa firmelor transnaţionale pentru majoritatea produselorşi a firmelor mari pe
pieţele localeşi tradiţionale;
Migrarea specialiştilor foarte buni din firmele mici în cele marişi transzaţionale, care le
oferă condiţii de muncăşi salarii net superioare.

Valorificarea oportunităţilorşi eliminarea ameninţărilor de către organizaţii, necesită acţiuni majore pe multiple planuri, ce presupun eforturi reunite ale întreprinzătorilor, celelalte organizaţii ale oamenilor de afaceri, ale guvernelor naţionale, organizaţiilorşi organismelor internaţionale.
Economia bazată pe cunoştinţe – o provocare pentru România

Contextul europeanşi mondial impune României necesitatea stringentă de creştere a competitivităţii economiei. Suntem conştienţi de faptul că în mileniul III avantajul competitiv se obţine prininovare, forţă de muncă de înaltăc al i f i c a r e şi folosirea pe scară largă acunoştinţelor, cu alte cuvinte printr-o Economie Bazată pe Cunoştinţe (Knowledge Economy).
În opinia specialiştilor principalele direcţii de acţiune sunt:
Informarea permanentă a organizaţiilor în ceea ce priveşte conţinutulşi trăsăturile

economiei bazate pe cunoştinţeşi organizaţiilor bazate pe cunoştinţe, informare realizată prin conferinţe, seminarii, site-uri specializate, broşuri explicative, ghiduri, articoleşi emisiuni speciale în mass-media;
Training intens al întreprinzătorilor, direcţionat spre acumularea de cunoştinţe, metode,

tehnici, abilităţişi comportamente specifice economieişi organizaţiei bazate pe cunoştinţe, training realizat prin cursuri de formareşi perfecţionare, învăţământ la distanţă, mentoring, etc. în domeniile managementului, marketingului, financiarului, informaticii, resurselor umane, etc;
Consultanţaîn procesele de obţinere, utilizareşi valorificare a cunoştinţelor de către
organizaţii în toate fazele dezvoltării lor, realizându-se parteneriate publice – private,
proiecteşi programe cu coparticiparea locală, naţionalăşi internaţională;
Investiţii realizate de către întreprinzători, investitori de risc, fundaţii, state, etc. în

infrastructură, sisteme informatice, tehnologiişi echipamente bazate pe cunoştinţe, etc., utilizând parteneriate public-private, care să ofere organizaţiilor suportul tehnic, specific economiei bazate pe cunoştinţe;
Networking între organizaţiişi între acesteaşi ceilalţi agenţi economici, la nivel local,
regional, naţionalşi internaţional, realizat prin clustere, incubatoare de afaceri reţele de
subcontractărişi distribuţia produselor, spin-off – uri.
57
Tabelul 7.1
Analiza SWOT a stadiului economiei bazate pe cunoştinţe în România
Puncte tari
Puncte slabe

1 – regimul politic favorabil dezvoltării economiei bazate pe
cunoştinţe
2 – implicarea politică a mediului de afaceri din domeniul
TIC
3–existenţa companiilor multinaţionale
din domeniul consultanţei capabile să transfere know-how din
străinătateşi să colaboreze cu instituţiile autohtone
4 – resursele umane înalt calificateşi recunoscute la nivel
internaţional
5 – existenţa sectorului TIC aflat în creştere
6 – implicarea instituţiilor TIC în implementarea societăţii
informaţionale
7 – dinamizarea sectorului privat producător de softwareşi
servicii din ultimii 16 ani
8 – politica financiară care are ca obiectiv alinierea la
condiţiile de aderare la UE
9 – avantajele informatizării deja demonstrate prin proiecte
pilot
10 – numărul de abonaţi la cablu TV este de 71% din totalul
posesorilor de televizoare, mai mult decât oricare altăţară est-
europeană
11 – rata de recuperare rapidă a investiţiilor în domeniul TIC
12 – creşte numărul de utilizatori internet cu circa 23% pe an
13 – creşte numărul abonaţilor la telefonia mobilă cu 110%,
rata ridicată în Europa de Est
14 – liberalizarea telecomunicaţiilor în 2003
15 – rata medie de dezvoltare a TIC în România este de 15%,
dublă faţă de cea mondială de 8%
16 – capacitatea de adaptare rapidă la tehnologii moderne

1 – mentalitatea românească erodată de neîncredereşi
de fatalitate
2 – lipsa unei promovări sistematiceşi de masă a
avantajelor economiei bazate pe cunoştinţe
3 – corupţia în administraţia publică centralăşi locală
4 – infrastructura de comunicaţii este într-o stare
precară
5 – economia românească este în curs de dezvoltare
6 – nivelul salariilor specialiştilor în TIC este mic
comparativ cuţările dezvoltate
7 – cadrul legal în domeniul TIC este insuficient
dezvoltat
8 – nivelul mare al pirateriei informatice, 70%
9 – TIC este activitate secundară pentru 62% din
companiile din domeniul TIC
10 – rata de penetrare a telefoniei fixe este de 20%
mai mică decât media de 27,5% dinţările est –
europene
11 – 3,7% utilizatori internet, faţă de 8,4 % înţările
est-europene
12 – sistemul educaţional românesc este slab
informatizatşi va susţine cu greu asimilarea noului tip
de societate
13 – gradul ridicat de sărăcie din mediul rural
14 – cadrul legal existent , incert fiind marcat de
numeroase schimbări
15 – costul mare al accesului la tehnologiile
informaţionale, inclusiv Internet
Oportunităţi
Ameninţări

1. Tendinţele economiei mondiale de a trece către
Economia bazată pe cunoştinţe.
2.Programul e Europe+ impus în iunie 2001 de UEţărilor
candidate.
3. Fonduri internaţionale existente dedicate implementării
economiei bazate pe cunoştinţe înţările în curs de
dezvoltare.
4. Progresul tehnologic face posibilă convergenţa
canalelor de comunicaţii.

1. Riscul de a nu îndeplini condiţiile pentru aderare până
la 01.01.2007şi de sporire a fenomenului de „Knowledge
divide”.
2. Cu cât România este amânată în procesul de aderare la
structurile euroatlantice, cu atât pericolul măririi
decalajului economic dintre aceastaşiţările dezvoltate se
va mări.
3. Utilizarea infrastructurilor alternative impune investiţii
suplimentare pentru operatori.
4. Concurenţa existentăşi în cadrul pieţelor existente, nu
numai al celor interne.
5. Fenomenul de brain-drain în ciuda politicilor ce se
adoptă pentru păstrarea forţei de muncă superior calificată.
6. Competiţia dintreţările est-europene în curs de aderare
Obiective globale pentru trecerea societăţii româneşti la economia bazată pe cunoştinţe:
a) Dezvoltarea economiei de piaţă în spiritul noii economii;

b) Consolidarea democraţieişi a instituţiilor statului de drept prin modernizarea administraţiei publice centraleşi locale, pentru a se obţine o mai mare transparenţă şi comunicare între aleşişi alegători;
58
c) Creşterea calităţii vieţii prin dezvoltareaşi modernizarea domeniilor de bază: industria,
agricultura, educaţia, protecţia socială, sănătatea, protecţia mediului, transporturile, cercetarea
ştiinţifică, cultura, turismul;

d) Regândirea politicii externe prin adoptarea principiilor economiei globale bazate pe cunoştinţeşi prin dezvoltareaşi extinderea alianţelor strategice pentru atragerea de investitori în toate domeniile de activitate.

e) Folosirea la întreaga capacitate a potenţialului naţional de resurse de cunoaştere în vederea consolidării ramurilor din economia naţională care să producă bunuri atât pentru piaţa internă şi externă darşi fundamentareaşi implementarea unor politici prin care să se reducă migrarea resurselor umane competente, să se stimuleze producerea de tehnică superioară.

Economia bazată pe cunoştinţe implică o nouă structură organizatorică în cadrul organizaţiilor: se impune trecerea de la structura ierarhică pe verticală tradiţionalăşi depăşită la una mai plată, dezvoltată mai mult pe orizontală, în care accentul este pus pe munca în echipă pe autonomia gândiriişi cunoştinţelor:


Pe măsură ce România înaintează în dezvoltarea acestei noi economii, este evident faptul că este absolut necesară o forţă de muncă calificată, capabilă să folosească în mod optim noile tehnologii,şi flexibilă, adoptându-se cu uşurinţă noilor situaţii;


Specialiştii apreciază că succesul economiei bazate pe cunoştinţe, pe termen lung, presupune inovaţie, creativitate, flexibilitate, calităţi care sunt dezvoltate cu precădere de educaţia terţiară;


Numeroasele studii realizate au demonstrat că, cu certitudine, sectorul universitar are o contribuţie hotărâtoare în formarea antreprenorilorşi a liderilor dar, din păcate ,problema este mult mai complicată în cazul României;


De ce complicată? Foarte simplu pentru că sistemul actual de învăţământ superior dinţara noastră (universităţi de stat sau private) este departe de a fi unul optim. Marilecarenţe ale acestui sistem, de altfel asumate de mediul universitar sunt importanţa prea mare acordată

cunoştinţelor teoretice în detrimentul cunoştinţelor practice, inexistenţa unei baze practice moderne de implementareşi aprofundare a acestor cunoştinţe, uzura morală a cunoştinţelor predate în cele mai multe universităţi, constituie încă probleme grave pentru sistemul educaţional românesc în această etapă;

Guvernul României ar trebui să îşi orienteze eforturile în trei direcţii majore:îmbunătăţirea
sistemului educaţionalşi de sănătate, stimularea spiritului antreprenorialşi favorizarea
întoarcerii acasă a specialiştilor români cu experienţă de lucru în străinătate;

Specialiştii apreciază că, la baza formării unui capital uman capabil să se adapteze la noua
economie trebuie să stea un nivel de educaţie care să asigure dezvoltarea în aceiaşi măsură a
59
aptitudinilor tehnice, de creativitateşi antreprenoriale;


În cadrul sistemului educaţional trebuie introduse tehnicile de învăţare moderne, bazate pe folosirea calculatoruluişi a interactivităţii prin intermediul internetului. De asemenea o atenţie deosebită trebuie acordată muncii în echipă; cunoaşterii prin muncă (learning by
doing)şi cooperării (learning by interacting), care se consideră că trebuie să înlocuiască
sistemul clasic;


Guvernul ar trebui să favorizeze cadrul dezvoltării unei culturi antreprenoriale mai accentuate prin programe specifice. Metodele care sunt recomandate pentru atingerea acestui obiectiv includ: concursuri de planuri de afaceri, acordarea de credite cu dobândă

subvenţionată, crearea unei culturi antreprenoriale prin prezentarea celor care au reuşit să îşi dezvolte propriile afaceri ca adevăraţi eroi naţionali, introducerea cursurilor de antreprenoriat la toate facultăţile, încurajarea procesului creării de noi întreprinderi;


Economia bazată pe cunoştinţe reprezintă, cu certitudine, un nou concept, un nou mod de abordare a economiei care va ajuta România să evolueze rapidşi să elimine decalajele existente în prezent faţă deţările dezvoltate;

Joseph E. Stiglitz, laureat al Premiului Nobel în Economie în 2001 aprecia că această Nouă

Economie reprezintă o cale de acces cuşanse mari pentru „o creştere economică – democratică şi susţinută care va aduce, în viitorul apropiat, prosperitateşi dreptate socială.”.
60
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Abrudan, I., Premiseşi repere ale culturii manageriale româneşti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999.
2. Abrudan, I., La porţile Europei. O viziune asupra integrării europene a României, în Revista de
Managementşi Inginerie Economică, vol.5, nr.4(20), p.5, Cluj – Napoca, 2006.
3. Abrudan, I., Managementul factorului timp, în Revista de Managementşi Inginerie Economică, vol.5,
nr.3, Cluj – Napoca, 2006.

4. Abrudan, I., Triumful „principiului raţiunii suficiente” a lui Leibnitz sau 10 ani de la înfiinţarea Consorţiului de Inginerie Economică din România, în Revista de Managementşi Inginerie Economică, vol.5, nr.2(18), pag. 5, Cluj – Napoca, 2006.
5. Allaire, Y., Fârşirotu, M., Management strategic – strategiile succesului în afaceri, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
6. Alexis, J., Metoda Taguchi în practica industrială, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999.
7. Bogdan, I., Strategii de control, Editura Nemira, Bucureşti, l995.
8. Bogdan, I. (coordonator), Tratat de management financiar-bancar, Editura Economică,
Bucureşti, 2002.
9. Bogdan, I., Managementul eficienţei investiţiilor, Editura Universitară, Bucureşti, 2004.

10. Bogdan, I.,Ţîţu, M., Quality – The Motor of Change – The Dominant Feature of the 21st Century. Conferinţa Economică Ştiinţifică Internaţională „România – Exigenţe în Procesul Dezvoltării, din Perspectiva Integrării în Anul 2007”, 2004.
11. Brakhahn, W., Vogt, U., I.S.O. 9000 pentru servicii. Rapidşi sigur spre certificare, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1998.
12. Brătianu, C., Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior

românesc, în QMedia, Anul 1, nr. 4, pag. 28-31, 1999(b).
13. Brătianu C., Lefter,V., Management strategic universitar, Editura RAO, Bucureşti, 2001.
14. Brătianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

15. Bucur, V.,Ţîţu, M., Ingineria Sistemelor de Producţie, Partea I, Colecţia Managementulşi Ingineria Sistemelor de Producţie, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973-651-183- 9, Sibiu, 2001.

16. Bucur, V.,Ţîţu, M., Ingineria Sistemelor de Producţie, Partea a II-a, Colecţia Managementulşi Ingineria Sistemelor de Producţie, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 973- 651-182-0, Sibiu, 2001.
17. Burduş, E., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
18. Burduş, E., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
61
19. Cănănău, N., Dima, O., Gură, Gh., Barajas Gonzales Ana, Sisteme de asigurarea calităţii.
Editura Junimea, Iaşi, 1998.

20. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
21. Ciobanu, E., Certificarea sistemelor calităţii, Q-media nr. 2/1999, pag. 36-40.
22. Ciurea, S., Drăgunălescu, N., Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995.
23. Ciurea, S., Calitatea în perspectiva anilor 2000. Colecţia Arc, Editura Bren, Bucureşti, 1999.

24. Crişan, S., Management. Elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu, 2001.
25. Crişan, S., Strategii în aprovizionarea materială în industrie, Editura Continent, Sibiu, 2001.
26. Crişan, S., Managementul serviciilor, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu, 2003.

27. Cucu, Maria,ş.a., Calitate, cultură, etică, Tribuna calităţii nr. 1 – 2/2000.
28. Dale, B.G., Managing quality, Blacwell Business, 1999.
29. Drăgunălescu, N., Invitaţie la Benchmarking, Q-media nr. 2/1999, pag. 14-16.
30. Drăgunălescu, N., Modelul european al excelenţei, Q-media nr. 2/1999, pag. 4-9.
31. Drucker, P., Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper & Row, 1974.
32. Drucker, P., Management – eficienţa factorului decizional, Editura DESTIN, Deva, 1994.
33. Drucker, P., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
34. Drucker, P., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
35. Drucker, P. F., Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999.
36. Drucker, P., Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
37. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
38. Drucker, P. F., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004.
39. Graham, W., Parker, W., Costurile calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998.
40. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul (reproiectarea) înreprinderii, Editura Tehnică, Bucureşti,
1996.
41. Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti,
2001.
42. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coordonator), Organizaţia viitorului, Editura Teora,
Bucureşti, 2000.
43. Hicks, C.K., Fundamental Concepts in the Design of Experiments, Holt, Rinehart and Winston.
Inc., New York, 1982.

44. Juran, J.M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1951.
45. Juran, J.M., Managerial Breakthrough, Editura McGraw Hill, New York, 1964.
46. Juran, J.M., Grynia, F. M., Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973.
47. Juran, J.M., Gryna, F.M., Quality Planing and Analisys, Editura McGraw Hill, New York, 1980.
48. Juran, J.M., Qualité des produits, un imperatif pour l’Occident, Les Industries Mecaniques, Franţa, 10
septembrie 1981.
49. Juran, J.M., Upper Management and Quality, New York, 1982.
62

50. Juran, J.M., The Quality Trilogy, în „Quality Progress”, 19, nr. 8, 1986.
51. Juran, J.M., Juran’s Quality Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1988.
52. Juran, J.M., Handbuch der Qualitätplanung, Verlag Moderne Industrie, 1990.
53. Juran, J.M., Qualität in der USA, în „Qualität und Zverlässingkeit”, München, 1990.
54. Kélada, J., Qualité totale Et gestion par extraversion, în „Gestion”, februarie 1991.
55. Kinard, J., Management, Editura D.C. Heath and Company, USA, 1988.
56. Kötler, P., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
57. Lisievici, P., Calitatea învăţământului, Editura Didacticăşi Pedagogică, Bucureşti, 1997.
58. Lochner, R.H., Matar, J.E., Conception de la qualite: les plans d’ experiences, France, 1992.
59. Meryem, L.S., Management intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
60. Mihuţ, I., Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
61. Mirams, M., McElheron, P., Certificarea I.S.O. 9000, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
62. Miroiu, A., Bratianu, C., Oprean, C.,ş.a., Politica de asigurare a calităţii în învăţământul superior,
Editura Arş Docendi, Bucureşti, 1999.
63. Miroiu, A., Brătianu, C. (coordonator), The quality assurance policy in higher education, Editura
Paideia, Bucureşti, 2000.
64. Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii:şapte instrumente noi, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1998.

65. Muscalu, E., Strategii universitare, Editura Eficient, Bucureşti, 2001.
66. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
67. Nicolescu, O., Bogdan, I.,ş.a., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
68. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
69. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, l998.
70. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Economică, Bucureşti,

1998.
71. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
72. Nicolescu, O., Sistemul informaţional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
73. Nicolescu, O., Sisteme, metodeşi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2000.
74. Nicolescu, A., Dicţionar de management al învăţământului superior din România, Român-
Englez-Francez-German, Livpress, Bucureşti, 2001.
75. Nicolescu, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori) Abordări moderne în

managementulşi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004:
- vol.1 Managementul general al organizaţiei;
- vol.2 Managementul pe domenii de activitate;
- vol.3 Economiaşi managementul diferitelor tipuri de organizaţii;
- vol.4 Eficienţa economicăşi performanţa managementului organizaţiei.
76. Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
63
77. Niculescu, N., Management modern - eficienţa economică, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
78. Niculescu, N.G., Buda, S., Progres tehnic. Management modern. Eficienţă economică, Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
79. Niculescu, N.G., Adumitrăcesei, I.D., România pe calea integrării economice europene, Editura
Economică, Bucureşti, 2001.
80. Olaru Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepteşi principii de bază, Editura ASE,
Bucureşti, 1995.
81. Olaru Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepteşi principii de bază, Editura ASE,
Bucureşti, 1995.
82. Olaru Marieta, Managementul total al calităţii, în „Tribuna economică”, nr. 29/1996.
83. Olaru Marieta, Tehnicişi Instrumente ale managementului calităţii, în „Managementul calităţiişi

protecţia consumatorului”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1997.
84. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
85. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Ediţia I, II, Bucureşti, l995, 1999.
86. Olaru Marieta (coordonator), Tehnicişi instrumente utilizate în managementul calităţii. Editura ASE,
Bucureşti, 1999.
87. Oprean, C.,Ţîţu, M., Managementul inovaţionalşi al calităţii, Editura Universităţii “Lucian
Blaga” Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-10-3, Sibiu, 2000.
88. Oprean, C.,Ţîţu, M., Sisteme de controlşi fiabilitate, Editura Universităţii “Lucian Blaga”
Sibiu, I.S.B.N. 973-9410-24-9, Sibiu, 2000.
89. Oprean, C.,Ţîţu, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Editura Universităţii „Lucian
Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002.
90. Oprean, C.,Ţîţu, M., Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.
91. Oprean, C.,Ţîţu, M., Cercetarea experimentalăşi prelucrarea datelor. Partea a II-a, Editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.
92. Oprean, C., Vanu Alina, Dicţionar de management integrat al calităţii, Editura AGIR,
Bucureşti, 2006.
93. Oprean, C.,ş.a., Metodeşi tehnici ale cunoaşteriiştiinţifice, Editura Universităţii „Lucian
Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.
94. Oprean, C.,Ţîţu, M. Managementul calităţii în economiaşi organizaţia bazate pe cunoştinţe,

Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
95. Perigord, M., Etapele Calităţii. Demersurişi instrumente, Editura Tehnică, Bucureşti, 1997.
96. Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov, 1997.
97. Petrescu, I., Tratat de management universitar, Editura Continent, Braşov, 1998.
98. Petrescu, I., Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003.
64

99. Porter, M., Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
100. Postăvaru, N., Managementul calităţii totale, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 1998.
101. Pruteanu, O.,ş.a., Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998.
102. Rusu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.
103. Rusu, C. (coordonator), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din România, vol.1,
Editura Economică, Bucureşti, 2000.
104. Rusu, C., Gafiţeanu, M. (coordonatori), Proceduri de asigurarea calităţii în învăţământul superior din

România, vol.2, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
105. Rusu, C., Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
106. Rusu, E., Decizii optime în management, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
107. Slătineanu, L. Managementul inovării produselorși proceselor, Editura Politehnium, Iași, 2005.
108. Slătineanu, L., Dușa, P. Managementul inovării tehnologice, Editura Tehnopress, Iași, 2002.
109.Țăran, N. Managementul inovației, EdituraAmarcord, Timișoara, 1995.

110. Toffler, A., A crea o nouă civilizaţie. Politica în al treilea val, Editura Antet, 1995.
111. Toffler, A., Powershift, Puterea în mişcare, Editura Antet, 1995.
112. Toffler, A., Raport despre ecospasm, Editura Antet, 1995.
113. Toffler, A., Războişi antirăzboi, Editura Antet, 1995.
114. Toffler, A., Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, 1999.
115.Ţîţu, M. Managementul inovaţional, Curs universitar, Editura AGIR Bucureşti, 2010.

116.Ţîţu, M., Oprean, C., Service Quality – A Main Target of The 21st Century Organization, 4rd Research/Expert Conference with International Participations, ”Quality” 2005, Fojnica, B&H, November 09-12, 2005.

117.Ţîţu, M., Globe – Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, Contract de cercetare, European Research Project with Romanian Participation Corvinus University of Budapest 2006, H-1093 Budapest Fovam Ter 8, phone 36 1 217 6268, www.uni-corvinus.hu, 11.250 EURO, 2006.
118.Ţîţu, M., Oprean, C., Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea I, Editura
Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.
45.Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul calităţii, Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978 – 973 – 690 –
646 – 6, Piteşti, 2007.
119.Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul strategic. Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978 – 973
– 690 – 647 – 3, Piteşti, 2007.
120.Ţîţu, M., Oprean, C., Tomuţă, I., Cercetarea experimentalăşi prelucrarea datelor. Studii de caz,
Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.
121.Ţîţu, M., Oprean, C. Managementul strategicşi al dezvoltării durabile în organizaţia bazată pe
cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2010.
65
122. *** Dicţionar de afaceri (www.rubinian.com).

123. *** "STATISTIC DATA SYSTEM” - sistem integrat de identificareşi management al informaţiei în asigurareaşi managementul calităţii - software universal pentru modelarea, optimizarea statistică experimentalăşi managementul proceselor, produselorşi serviciilor" Universitatea din Sibiu – Universitatea Politehnica Timişoara 1997 - 2006. (Ţîţu Aurel Mihail, Oprean Constantin, Cicală Eugen) – protejat prin Oficiul Român de drepturi de autor ORDA 2007, Protejat prin Oficiul de Stat pentru Invenţiişi Mărci OSIM 2007.

Citeste online Managementul univ Mihail Titu

Managementul univ Mihail Titu

Alte detalii despre Managementul univ Mihail Titu

Noi aparitii in Editura AGIR Mihail Titu FIABILITATE SI MENTENANTA

Suport de curs Mihai Titu